Laurent Taskin Laurent Taskin
Texte
François Weerts

Chaire laboRH: dix ans d'aventure scientifique

1 mars 2020
La notion d'humanisation du travail a-t-elle tous les droits face à l'évolution des entreprises et à leurs enjeux économiques?
La Chaire laboRH, une aventure, vraiment? «Oui, parce que réunir l'université et les entreprises pour travailler ensemble sur des projets de recherche est, en soi, une gageure», explique Laurent Taskin qui pilote ce projet depuis 2010.

La Chaire laboRH, une aventure, vraiment? «Oui, parce que réunir l'université et les entreprises pour travailler ensemble sur des projets de recherche est, en soi, une gageure», explique Laurent Taskin qui pilote ce projet depuis 2010.

Concrètement, la chaire laboRH, née à proprement parler en 2012, est un laboratoire de recherche et d’innovation dans le domaine du management humain. Sa particularité? Elle réalise des études en collaboration étroite avec les DRH des entreprises associées. «Le principe est bien celui d'une cocréation entre l'université et l'entreprise», affirme Laurent Taskin, professeur de la Louvain School of Management (UCLouvain). Et c'est là que réside la difficulté. «Certains pensent que l'université risque de perdre son âme en collaborant avec le monde économique. D'autres ne voient aucun intérêt pour leur entreprise de financer des recherches qui pourraient ne leur être d'aucune utilité pratique.»

Partage de connaissances

Dix ans plus tard, ces préjugés et ces écueils semblent avoir été contournés. C'est en tout cas ce qu'indique le bilan de l'opération. «29 recherches ont été menées», résume Laurent Taskin. «Près de 90 ateliers ont été organisés, rassemblant une cinquantaine d'experts (en plus de l'équipe scientifique) et auxquels plus de 350 membres des 23 entreprises partenaires ont participé.» S'y ajoutent de nombreuses actions de formation destinées aux étudiants de l'université, des doctorats, etc.

Pour montrer que l'expérience a porté des fruits, Laurent Taskin a dirigé un livre, Vers un management humain?, qui synthétise une série de recherches de la Chaire laboRH. «Cet ouvrage constitue le témoignage concret d'un partage de connaissances et d'expériences réussi entre l'entreprise et l'université», assure-t-il.

Les nouveaux managers de Carmeuse

Parmi toutes ces réflexions, parmi toutes ces analyses théoriques qui ont souvent débouché sur des projets concrets, on peut pratiquer l'exercice difficile d'en sélectionner quelques-unes. Il y aurait d'abord la contribution de Marine De Ridder (UCLouvain) et de Marie Schiltz (Carmeuse). L'idée de cette recherche repose sur une constatation: le métier de manager est amené à évoluer pour s'adapter aux évolutions en cours dans le monde du travail.

C'est exactement le besoin que ressentait Carmeuse, une grande entreprise belge de production de chaux. Les scientifiques de l'UCLouvain et les professionnels de la gestion des talents de Carmeuse se sont lancés dans un processus de cocréation pour identifier les axes de transformation. Avec l'équipe de la Chaire, des échanges fructueux ont eu lieu et ont permis de réaliser une analyse fine de la situation existante. Et de prendre une décision: l'approche du projet Manger 2.0 de Carmeuse serait participative, afin d'impliquer les managers, de partager leurs pratiques et de discuter des principes à mettre en œuvre.

Encore fallait-il définir que l'on attend d'un bon manager au sein d'une entreprise comme Carmeuse. D'un point de vue théorique d'abord, en dépouillant la littérature scientifique consacrée au sujet. Finalement, tous ces travaux ont permis de dresser un idéaltype du manager de demain qui a largement aidé l'équipe de Carmeuse à établir une Charte du Manager 2.0. Aujourd'hui, ce programme continue à se développer au sein de l'entreprise. «Cette démarche participative, avec les managers, la direction et les chercheurs de la Chaire laboRH, a permis de prendre en compte les ambitions stratégiques de la direction et les réalités du terrain de chacun», écrivent les auteurs. «Elle a également permis au projet de ne pas être une formation de plus ou un discours de plus, mais un réel projet de changement au sein de l'organisation.»

Réhumaniser le travail

La déshumanisation du travail est l'un des sujets qui auront traversé les dix années de travaux de la chaire. Dans un chapitre intitulé (Dés)humanisation au travail et GRH: quelles responsabilités et quels leviers d'action?, Florence Stinglhamber (UCLouvain) et Catherine Dujardin (BNP Paribas Fortis) entrent dans un dialogue énergique. L'universitaire estime que les nouvelles organisations spatiales du travail (open space, flex desks…) contribuent à cette déshumanisation. Une hypothèse confirmée d'ailleurs par une première recherche menée au sein de la chaire. Une deuxième enquête a permis de mettre en évidence les facteurs qui suscitent le plus de déshumanisation. Conclusion: «Ce sont des éléments liés à la façon d'exercer son travail et des éléments liés au fonctionnement général de l'organisation qui priment pour prédire si les collaborateurs vont ou non ressentir de la (dés)humanisation.» Parmi ces éléments, on peut relever la digitalisation (effet négatif), le droit à la parole (effet positif), la possibilité de développer ses compétences (effet positif), la surcharge de travail (effet négatif), l'autonomie dans le travail (effet positif), les lourdeurs administratives (effet négatif), etc.

Catherine Dujardin, elle, avoue son malaise face à cette manière de poser la question de la déshumanisation-réhumanisation du travail. «L'analyse du caractère humain du travail doit être systémique et réunir les dimensions macro (l'entreprise, ses enjeux, ses contraintes) et micro (le collaborateur) si on veut que quelque chose change.»

En fait, la DRH pense que la situation ne peut pas être pensée de manière tranchée, en blanc et noir. «Le collaborateur a-t-il tout à fait disparu en tant que personne? Ou serait-il amené à exister autrement? La notion d'humanisation du travail qui donne une place entière à la personne a-t-elle tous les droits face à l'évolution des entreprises et à leurs enjeux économiques? S'agit-il de faire un procès absolu aux nouveaux styles de management et de leadership? Peut-on affirmer que le leadership et le management ont été humains et ne le sont plus? Ou s'agit-il d'un autre type de relation entre le travailleur et son employeur qui se joue?» ¶

Vers un management humain? Sous la direction de Laurent Taskin, Presses universitaires de Louvain, 2019

Total: le manager devient «manager coach»

Olivier Chavanne livre dans l'ouvrage une contribution passionnante sur la transformation du rôle du manager. Vice-président de Total, chargé de la gestion des talents, il y présente un projet nommé Better Together mis en place par son entreprise en 2019. «La politique RH s'appuie sur trois piliers: améliorer le cadre de travail, créer un talent manager à temps plein par groupe de 150 salariés et former 30.000 managers au rôle de manager coach

De quoi s'agit-il? «Moins directif, moins décisionnaire, plus collaboratif, le manager coach est au service du développement de ses équipes», écrit-il. «Il assied désormais sa légitimité sur sa capacité à écouter, conseiller, fédérer, à susciter l'adhésion, à donner du sens, à construire un récit.» Ce programme est donc en route chez Total. Il va, dans certaines filiales, plus loin et vise à donner encore plus d'autonomie aux salariés et à rebâtir les processus de décision dans les équipes. «La mutation du rôle du manager n'est plus un choix mais un impératif», conclut-il.

La Chaire laboRH

Fondée en juin 2012 avec le soutien de la Fondation Louvain et financée actuellement par AGC, Axa, Banque Nationale de Belgique, BNPParibas Fortis, RTBF, Solvay, SWDE, Ores et l'UCLouvain, la Chaire laboRH se veut un espace de réflexion sur la fonction RH et l’évolution du travail.

ID

Laurent Taskin

Fonction: Professeur de la Louvain School of Management