Christine Donjean Christine Donjean, Ancienne présidente de l'Association belge de la communication interne
Texte
Liliane Fanello

Communication interne

1 juillet 2019
La question est de savoir pour qui on travaille. Pour la direction de l’organisation? Le personnel ? Les deux?
Christine Donjean a travaillé plus de trente ans dans la communication d’entreprise. Présidente de l’Association belge de la communication interne depuis 2010, elle vient de passer le flambeau à la nouvelle génération. L’occasion pour HRmagazine de l’inviter à poser un regard clairvoyant sur un métier qui n’a pas fini de se réinventer.

Christine Donjean a suivi ses études primaires et secondaires en flamand avant d'atterrir en philologie romane à Liège. Elle s’intéressait peu à la politique, elle a néanmoins travaillé dans deux cabinets politiques. Elle voulait devenir médecin, elle a finalement soigné des organisations et leur image, comme chargée de communication interne et externe. Elle démarre cet entretien par un petit préambule: elle n’a jamais eu de plan de carrière! «Mon parcours professionnel est une suite de hasards et de tournants pris à divers moments de ma vie.» De toute façon, comment anticiper une carrière quand on évolue dans un métier qui ne cesse de changer?

Journalistes d’entreprise

«J’ai commencé ma carrière de communicatrice interne chez Siemens Belgique Luxembourg», raconte-t-elle. «J’ai été recrutée par un chasseur de têtes et j’avoue qu’à l’époque, je ne savais pas en quoi consistait la communication interne. On était au début de l’informatique et j’ai tout appris sur le tas.»
«Le métier est né après la Seconde Guerre mondiale. À ce moment, la communication interne, c’était la presse d’entreprise. Nous étions un peu les témoins du redressement économique européen, et notre objectif était de faire partager au personnel, avec un regard peu critique, notre enthousiasme face au redéploiement. Nous ne discutions pas de stratégie ni de performance, mais de nos talents de journalistes d’entreprise. Pour nous, la vertu cardinale était l’indépendance. D’ailleurs, le code de déontologie de l’époque était calqué sur celui des journalistes.»

Stratèges de la communication

Christine Donjean a travaillé chez Siemens dans cet état d’esprit jusqu’en 1995. Puis elle a été approchée par une des sociétés les plus attractives du moment: GlaxoSmithKline. Elle y a pris la fonction de responsable de la communication pour la Belgique. «J'étais attachée à la direction des ressources humaines, en rapport quotidien avec les quartiers généraux américains et anglais.»
La communication interne entrait dans une nouvelle ère. «Elle devenait un outil managérial et stratégique. Le but n’était plus d’informer, mais de créer l’adhésion pour renforcer la performance et la motivation des collaborateurs. Nous étions là pour faire réussir la stratégie de l’entreprise.» C’était l’époque des messages distillés au travers de canaux diversifiés, et aussi de l’apparition des événements d’entreprise. «Chaque année, j’organisais des événements énormes pour les 10.000 personnes travaillant à Rixensart. Rien n’était trop grand et j’avais des budgets phénoménaux à ma disposition. En l’an 2000, nous avons distribué à chaque collaborateur un PC flambant neuf!»

Contradictions

La mission était exaltante. Mais accompagnée de dilemmes. «Est-ce que je dois écrire ce qu’on me demande? Est-ce que je dois utiliser ma crédibilité pour faire passer les résultats d’une enquête dont je crains qu’ils soient faux? Mes sentiments étaient complexes car, d’une part, je voyais une entreprise wallonne qui embauchait et réalisait des investissements en Wallonie. C’était très enthousiasmant! En même temps, j’étais dans un rouage de messages dont certains étaient contradictoires.»
Ses marges de manœuvre étaient étroites. «Le communicateur interne doit aussi défendre son organisation. Tout ce que je pouvais faire était de ne pas signer les communications avec lesquelles je n’étais pas en accord. À l’égard de mes collègues, c’était important car le fait de ne pas cautionner un message était un signe clair pour eux.»
Christine Donjean a fini par démissionner. Cette expérience a été le moteur du livre qu’elle a coécrit quelques années plus tard avec Éric Cobut et Andrea Catellani, Vers plus d’éthique en communication. «Bien entendu, je ne suis pas un cas d’école. Mais tous mes collègues communicateurs ayant connu ce genre de contradictions ne sont pas forcément allés aussi loin que moi, à savoir la démission. C’est un métier qui peut présenter une trajectoire extrêmement complexe. Certains sont restés. Ils ont leurs raisons.»

Pour qui travaille-t-on?

Pour Christine Donjean, cette réalité s’applique aussi aux directeurs des ressources humaines. «La question est de savoir pour qui on travaille. Pour la direction de l’organisation? Le personnel ? Les deux? Pour moi, la mission et la place dans l’organigramme ne sont pas un choix. En revanche, la posture adoptée oui. Personnellement, j’avais décidé de travailler pour l’organisation tout entière. J’ai donc toujours voulu aller écouter ce qui se disait sur le terrain. Mes injonctions venaient de la direction, mais j’avais gardé ce réflexe journalistique: recouper les informations. C’était pour moi une posture fondamentale.»
En quittant GSK, Christine Donjean a fondé sa propre société de conseil en communication stratégique. «La communication interne est entrée alors dans une phase fondamentalement différente. Le communicateur interne est devenu un chef d’orchestre, qui amène les équipes à dialoguer, dans tous les sens.» Cette troisième phase est aussi l’ère de la numérisation, qui a totalement transformé le métier et les processus de communication interne, et du retour à l’éthique dans une entreprise de plus en plus surveillée, aussi bien par le monde externe qu’en interne. «Enfin, cette phase se caractérise aussi par l’émergence de la nécessité du bien-être au travail et de la prévention des risques psychosociaux. Le communicant change dès lors de rôle: il conseille les cadres dans leurs efforts de communication avec les équipes, dans une convergence d’objectifs très forte avec les RH.»

État d’esprit… complexe

Aujourd’hui, elle quitte la présidence de l’ABCi, et le monde de la consultance en communication par la même occasion, heureuse mais lucide. «J’avoue que le fait de quitter les relations de pouvoir est une très grande satisfaction. En même temps, je n’ai plus envie d’être confrontée de manière aussi directe au malheur au travail. Dans les groupes de réflexion que j’ai organisés, j’ai touché de près à l’absurdité de certaines valeurs productivistes. Mais je suis heureuse d’avoir pu faire entendre ce que vit le personnel.»
Celle qui a pratiqué son métier avec exaltation et un engagement très fort a cependant un regret. «Celui d’avoir parfois manipulé des personnes par des informations pas totalement vraies. Mais quand on est jeune, on n’a pas la faculté de décrypter les enjeux ni de voir quel rôle on joue exactement dans le rouage d’une organisation.