Ddag: Kris Legroe, Sabine Schellens, Elsie Van Geir, Bjorn Cuyt, Walter Reynaert, Sabine Hagège Ddag: Kris Legroe, Sabine Schellens, Elsie Van Geir, Bjorn Cuyt, Walter Reynaert, Sabine Hagège
Texte
Melanie De Vrieze

Faire progresser les talents dans un contexte sécurisé

1 avril 2021
Le développement des compétences aide le travailleur non seulement dans sa fonction actuelle mais lui permet aussi de construire son évolution dans l’organisation.
Le développement des talents semble réservé trop souvent aux salariés en CDI. Pourtant, les travailleurs flexibles méritent aussi d'en profiter, notamment parce qu'ils forment une réserve dans laquelle on pourra puiser plus tard. Les opportunités de progression horizontales, la qualité de la politique de rémunération et la possibilité d'échouer sans être stigmatisé sont quelques-unes des autres priorités identifiées par les participants à notre table ronde.

Le développement des talents semble réservé trop souvent aux salariés en CDI. Pourtant, les travailleurs flexibles méritent aussi d'en profiter, notamment parce qu'ils forment une réserve dans laquelle on pourra puiser plus tard. Les opportunités de progression horizontales, la qualité de la politique de rémunération et la possibilité d'échouer sans être stigmatisé sont quelques-unes des autres priorités identifiées par les participants à notre table ronde.

Kris Legroe (Telenet): «Nous faisons appel à des renforts externes pour des besoins opérationnels ou pour colmater un vide dans les effectifs. Nous le faisons plus rarement parce qu'ils auraient des talents ou des compétences dont nous aurions besoin. Nous voulons changer cette politique. Nous avons lancé une initiative sur la planification stratégique du personnel. Avant la fin de l'année, nous voulons analyser les compétences actuelles de nos collaborateurs fixes et temporaires et déterminer celles qui nous seront nécessaires plus tard. Cette étude nous permettra de combler les écarts éventuels.»

Sabine Schellens (Aquafin): «Nous n'utilisons pas beaucoup de collaborateurs externes mais nous avons entamé un exercice pour nous assurer que nous disposerons des compétences dont nous aurons besoin demain. Il ne s'agit pas seulement d'aptitudes techniques mais aussi d'agilité, de capacités d'apprentissage et de communication. Nous ne recrutons pas vraiment de candidats pour des fonctions précises. Aquafin entend accompagner ses collaborateurs dans leur carrière pour les aider à progresser. Là où c'est nécessaire, nous complétons nos talents internes par des renforts externes. Nous devons mettre en place une politique de développement des talents qui s'adapte à un marché de l'emploi en évolution constante.»

Valerie Van Sannen (Materialise): «Nous faisons attention aux travailleurs flexibles dès le départ. Nous observons en effet une tendance claire: ceux-là sont de plus en plus nombreux à finir par choisir un emploi fixe. Raison pour laquelle nous remettons en question nos programmes de formation et d'intégration. Nous examinons comment nous pouvons aussi insérer cette partie de nos collaborateurs dans ces deux programmes.»

Elsie Van Geit (Cefora): «Je pense que c'est le fond de l'affaire. Vous faites appel à des renforts flexibles pour éteindre un incendie à court terme? Ou vous souhaitez leur donner un contrat fixe un peu plus tard? Dans ce dernier cas, vous avez tout intérêt à les associer dès le début à vos programmes de formation et à les familiariser avec la culture de votre entreprise. Vous serez alors prêts quand ils décideront de rester dans votre organisation.»

Bjorn Cuyt (VDAB): «Dans notre position d'organisation publique, nous utilisons des travailleurs flexibles depuis peu. Nous le faisons pour répondre à des besoins urgents mais aussi pour préparer l'embauche de ces personnes. Nous intégrons dès le premier jour tous ces collaborateurs dans un itinéraire de formation. Ce qui est en ligne avec notre rôle sociétal: si nous ne les embauchons pas définitivement, ils reviendront sur le marché de l'emploi en étant mieux armés.»

Walter Reynaert (Randstad): «Nous avons conclu une CCT avec nos partenaires sociaux sur l'emploi de renforts flexibles. S'ils travaillent pendant un an pour nous, ils reçoivent automatiquement un contrat fixe. Nous considérons l'ensemble de nos collaborateurs comme un vivier de talents. Une entreprise doit connaître les compétences dont elle a besoin pour réaliser sa stratégie. Il faut aussi prendre en considération les travailleurs flexibles: ils servent à absorber les variations de l'activité et nous permettent de préparer nos recrutements. Il faut aussi stimuler la mobilité dans l'organisation. Les individus se replient souvent dans leur zone de confiance. Parfois, ils ont besoin d'être bousculés pour aller de l'avant, ce que nous faisons souvent dans le département RH.»

Sabine Hagège (Workday): «Nous utilisons beaucoup de travailleurs flexibles. Ils parcourent tout le trajet de formation et de développement des talents et des compétences, comme n'importe quel salarié. J'ajoute que pour les free-lances, sortir de leur zone de confiance est une habitude. S'ils décident d'entrer dans l'organisation, ils grimpent vite les échelons parce qu'ils ont cet esprit entrepreneurial en eux.»

Mobilité interne

Sabine Schellens: «Nous essayons de faire évoluer nos collaborateurs à l'intérieur de notre organisation. Y compris horizontalement en leur permettant de faire leurs preuves dans d'autres rôles. Une organisation envisage encore trop souvent les choses en termes de hiérarchies et de cases, alors qu'un être humain est plus complexe. Il est important que nos employés aient confiance en nous quand ils exposent leurs points forts et leurs points faibles. Ce qui nous permet de mieux les connaître afin de trouver le poste qui leur convient le mieux. C'est un défi. Les managers jouent ici un rôle central naturellement.»

Valerie Van Sannen: «Une chose contribue à installer un climat de confiance: il faut savoir dans quelle direction vous voulez mobiliser vos collaborateurs à long terme. Cela ne rend pas seulement la GRH plus forte, mais les people managers comprennent mieux comment les intégrer dans leur stratégie. Cette transparence sur les objectifs de l'organisation, sur les plans de carrière et les possibilités d'évolution est fondamentale. Le développement des compétences aide le travailleur non seulement dans sa fonction actuelle mais lui permet aussi de construire son évolution dans l'organisation. Une évolution qui peut le conduire à un autre poste, latéralement et verticalement.»

Kris Legroe: «Chez Telenet, la moitié des postes vacants sont pourvus en interne, mais nous restons très réactifs en fonction des postes ouverts. Notre défi est d'analyser les objectifs stratégiques et les compétences qui seront nécessaires pour les atteindre. Il est possible de déterminer les compétences qui vous feront défaut et celles qui deviendront superflues. Vous pourrez alors stimuler de façon proactive la mobilité interne.»

Sabine Schellens: «Nous croyons beaucoup à l'importance de bien se connaître. Vous pouvez décider de prendre telle direction mais vous devez savoir où vous en êtes aujourd'hui. Nous travaillons dans un environnement technique. Nous attendons de nos collaborateurs qu'ils approfondissent leurs connaissances dans leur domaine d'expertise mais qu'ils dépassent aussi le cadre de leur spécialité. Il peut être enrichissant pour un ingénieur de prendre une fonction d'auditeur interne: cela lui permettra de mieux connaître les processus et de renforcer sa position dans l'organisation.»

Walter Reynaert: «Chez nous, la mobilité est une réalité mais elle se limite encore au domaine de responsabilité du manager concerné. Je souhaite que l’on repousse un peu plus les frontières des silos. Nous voulons encourager les salariés à bouger pour qu’ils continuent à apprendre et qu’ils préservent leur employabilité. Ce qui est bénéfique à la fois pour eux et pour l’organisation.»

Évolution latérale

Bjorn Cuyt: «Je suis d’accord avec ce que Sabine Schellens vient de dire: ces évolutions latérales sont très précieuses mais elles ne sont pas toujours valorisées. Progresser dans sa carrière, cela ne se résume pas nécessairement à grimper les échelons. L’évolution latérale développe certaines compétences qui renforcent l’individu. L’approfondissement d’un rôle est important pour le développement des talents. Parfois, nous brûlons un talent trop vite parce que nous lui permettons d’accéder à une fonction supérieure alors que nous aurions dû le laisser progresser un peu plus longtemps dans un environnement protégé.»

Elsie Van Geit: «Je remarque que de nombreux salariés sont impatients. D'un autre côté, je pense que nous ne devons pas nous préoccuper uniquement des personnalités les plus brillantes. Beaucoup ont peur de se lancer dans une nouvelle aventure parce qu’ils n’ont pas l’expérience requise ou qu’ils ne connaissent pas bien leurs forces et leurs faiblesses. Il est important de mobiliser ces personnes. Le rôle du manager est ici essentiel. Il peut créer un climat qui permet d’essayer de nouvelles expériences et d'approfondir ses talents en toute sécurité.»

Valerie Van Sannen: «Je préfère parler de curiosité plutôt que d’impatience. Nous devons encadrer cette curiosité mais sans la brimer. Sinon, vous risquez d’obtenir l’effet inverse et de pousser ces salariés à quitter l'organisation.»

Walter Reynaert: «C’est une responsabilité partagée. L’employeur doit donner à ses collaborateurs assez de temps et d'opportunités pour qu’ils puissent s’orienter. Mais ils ont aussi une grande responsabilité, celle de préserver leur employabilité. Chez Randstad, les opportunités sont nombreuses: 80% des fonctions de management sont le fruit de promotions internes. Quand les salariés constatent que vous leur donnez leur chance, ils sont très enthousiastes. Nos formations sont classiques mais nous proposons aussi des formules de coaching et des trainings on the job

Sabine Hagège: «Il ne faut pas sous-estimer le rôle des managers. Vous avez besoin d’une approche différente face aux salariés qui ont l’ambition de grimper les échelons et face à ceux qui ont du talent mais que vous n’avez pas identifiés. C’est un défi pour la GRH et pour les managers.»

Elsie Van Geit: «En plus du talent et des compétences, le contexte dans lequel les salariés doivent travailler a aussi beaucoup d’importance. Vous devez vous montrer positif et les traiter en respectant des valeurs.»

Rémunérer autrement

Bjorn Cuyt: «Il faut mettre en place un contexte qui autorise l’échec, c’est clair. L’un de mes collaborateurs avait essayé un nouveau rôle mais il s’est rendu compte que ce n’était pas le bon moment. Il est revenu s’excuser la tête basse. Mais là, ce qui est crucial, c’est la réaction à adopter. Il ne faut pas laisser passer cette chance. L'intéressé a pris un risque et a osé reconnaître que cela n’avait pas fonctionné. Cette connaissance de soi est peut-être l’une des qualités les plus précieuses. En tant qu’employeur, vous devez vous montrer protecteur quand quelqu’un prend un risque. Celui qui échoue apprend toujours quelque chose.»

Sabine Hagège: «Chez Workday, nous lançons régulièrement de petits projets pour que les salariés puissent explorer une étape potentielle dans leur carrière. Il n’y a pas de problème si quelqu’un échoue.»

Elsie Van Geit: «Le chemin parcouru est parfois plus important que la destination finale. En avançant, la personne se découvrira peut-être d’autres compétences. Cela l’aidera dans les nouvelles voies qu’elle empruntera.»

Valerie Sannen: «Vous devez aussi adapter votre politique de rémunération. Comment vous assurer que ces évolutions latérales seront rémunérées ou qu’elles bénéficieront d’un stimulant financier? La confiance est essentielle, mais il faut proposer quelque chose en échange.»
Sabine Schellens: «Il est important de ne pas regarder uniquement le résultat. En plus des prestations, il y a aussi l’engagement, l’envie d’apprendre et l’implication dans l’équipe. Ces éléments doivent être repris dans la valorisation.»

Kris Legroe: «Il est exact que nous devons considérer autrement les rémunérations. Nous réfléchissons à une piste : comment serait-il possible de lier une augmentation salariale à l’acquisition de compétences pourvu que ces compétences soient utilisées pour contribuer aux objectifs de l’organisation? De cette manière, vous encouragez vos collaborateurs à progresser, à se montrer curieux et à engranger des résultats.»

Hauts potentiels

Walter Reynaert: «Je voudrais rebondir sur ce qu’Elsie Van Geit a dit à propos des salariés les plus brillants. Je me demande s’il y a encore beaucoup d’entreprises qui possèdent un programme destiné aux hauts potentiels. Je n’en suis pas partisan parce que c’est un statut qui vous force à faire vos preuves en permanence. D’autres salariés devraient y avoir accès. C'est toute mon organisation qui est mon réservoir de talents.»

Kris Legroe: «Nous n’avons pas ce genre de programme chez Telenet. Au lieu de potentiels, nous préférons parler de low et de high contributors. Pour nous, l’équipe est centrale. Nous examinons comment les salariés contribuent au succès de leur équipe et, de façon indirecte, à celui de toute l’organisation.»

Valerie Van Sannen: «Certains de nos collaborateurs ne parviennent pas à se faire entendre. Raison pour laquelle nous voulons les sortir de leur zone de confiance et les associer à des collègues avec lesquels ils n'ont pas l'habitude de travailler. Je pense par exemple à des groupes qui réunissent des ingénieurs et des financiers pour mettre au point des innovations ou de nouvelles applications. Nous avons de nombreux produits qui ont été créés par nos employés qui ont commencé à développer une idée spontanément, en cocréation.»

Bjorn Cuyt: «Dans les programmes de high potentials, tout est centré sur l'individu. Je pense qu'il est préférable de permettre aux salariés d'élargir leurs compétences au sein d'un groupe et dans le cadre d'un projet. L'étiquette de high potential suscite en effet de la jalousie auprès des collègues. Elle fait aussi peser une pression incroyable sur les épaules de ceux qui portent cette marque: ils doivent prouver par leurs prestations qu'ils méritent cette distinction. En préférant l'approche du groupe, vous évitez les dissensions entre les privilégiés et les autres, entre les favoris et les autres.»

Sabine Schellens: «Il faut trouver les moyens de faire progresser les salariés mais ne pas les désigner nominativement comme des étoiles montantes. Vous risquez de passer à côté de ceux qui n'ont pas eu droit à ce titre.»

Kris Legroe: «Nous n'avons pas de programme destiné aux hauts potentiels mais un projet centré sur les jeunes diplômés. Pour ceux qui viennent de terminer leurs études, cette formation est précieuse. Ils bénéficient d'ailleurs d'une grande visibilité auprès du management senior de l'entreprise.»

Elsie Van Geit: «Les collègues qui ne sont pas dans le club des high potentials le vivent comme une stigmatisation. Vous pouvez accompagner des salariés dans leur évolution mais pas créer deux groupes antagonistes.»

ID

Walter Reynaert, CHRO de Randstad Belux

Elsie Van Geit, cheffe de produit de Cefora

Bjorn Cuyt, directeur provincial du VDAB Anvers

Kris Legroe, Employee Services Department de Telenet

Sabine Hagège, directrice de la stratégie des produits de Strategy Workday

Sabine Schellens, DRH d'Aquafin