Christophe Rubbens Christophe Rubbens, Responsable de l’Infrastructure ferroviaire à Bruxelles d’Infrabel
Texte
Liliane Fanello

Infrabel Academy, emblème d’un vent nouveau

1 février 2021
Malgré la crise du covid, nous avons atteint nos objectifs de nouveaux recrutements 2020, avec près de 780 nouveaux collègues.
En ce mois de janvier 2021, elle aurait dû faire l’objet d’une inauguration digne de ses ambitions. Finalement, l’Infrabel Academy se contentera d’une mise en service discrète, en attendant des jours meilleurs. Ce nouveau campus d’Infrabel est néanmoins le symbole important d’une nouvelle culture en marche dans l’entreprise ferroviaire belge.

 En ce mois de janvier 2021, elle aurait dû faire l’objet d’une inauguration digne de ses ambitions. Finalement, l’Infrabel Academy se contentera d’une mise en service discrète, en attendant des jours meilleurs. Ce nouveau campus d’Infrabel est néanmoins le symbole important d’une nouvelle culture en marche dans l’entreprise ferroviaire belge.

En construction depuis 2018, le campus d’Infrabel Academy est désormais opérationnel et accède au statut de seule école du rail du pays. En effet, en l’absence de réelle filière pour les métiers ferroviaires en Belgique, Infrabel Academy va permettre au gestionnaire d’infrastructure de former des milliers de personnes pour ses propres besoins. Crise sanitaire oblige, le service communication de la compagnie a dû se résigner à faire l’impasse sur l’inauguration de ce bâtiment flambant neuf, qui a coûté quelque 20 millions d’euros.

En gros, le campus abritera la formation des nouvelles recrues, les formations techniques spécifiques au rail, et une série de propositions sur le leadership et les soft skills. «En réalité, le concept d’Infrabel Academy existe déjà depuis quelques années», précise Lucien De Keersmaeker, manager de cette organisation. «Avant, chaque grande direction avait sa propre division chargée de la formation. En 2014, nous avons tout regroupé au sein d’une même division: Infrabel Academy.» Le nouveau bâtiment constitue une nouvelle étape: Infrabel va pouvoir regrouper une partie des formations en un lieu unique et facile d’accès, sur un site stratégique, à savoir à côté de la gare de l’Ouest à Bruxelles.

Un quart du personnel sur le départ

Pour contextualiser un peu, Bart Vandeputte, responsable de la division Talents au sein du service RH, rappelle qu’Infrabel recrute entre 750 et 850 personnes par an. «Malgré la crise du covid, nous avons atteint nos objectifs de nouveaux recrutements 2020, avec près de 780 nouveaux collègues. Et ce défi va continuer pendant quelques années car les chemins de fer sont confrontés à une vague de départs à la retraite très concentrée.» Entre 2020 et 2025, c’est un quart du personnel qui doit s’en aller.

Les 750 recrutements annuels concernent à peu près 400 à 450 ouvriers et techniciens, 150 personnes pour les cabines de signalisation, et le reste est composé d’ingénieurs et de fonctions de support. «Le défi est bien sûr de recruter toutes ces personnes, car certains métiers sont en pénurie, mais aussi de les intégrer et d’assurer la transmission des savoirs de ceux qui partent. En assurant la formation fondamentale des nouvelles recrues, Infrabel Academy joue un rôle fondamental.»

Pratiquer en sécurité

«Le grand changement pour les formations techniques avec ce campus de Bruxelles, c’est que maintenant, les apprenants vont pouvoir passer de la théorie à la pratique en toute sécurité», poursuit Lucien De Keersmaeker. «Avant, on apprenait sur le terrain. Cela veut dire que la première fois qu’un technicien touchait une caténaire, c’était en général au milieu de la nuit, sur un autorail, peut-être sous la pluie ou sous une température de zéro degré… Ce n’était pas optimal.»

Les halls d’Infrabel Academy sont dotés d’infrastructures ferroviaires, de simulateurs de cabines de signalisation, de voies ferrées, d’aiguillages, de passages à niveau, et de bien d’autres outils pédagogiques modernes pour y apprendre dans des conditions proches du réel, mais sans avoir peur, entre autres, de se faire électrocuter!

Créer du lien…

Derrière ces objectifs s'en cache un autre: devenir un lieu de rencontre pour toutes les fonctions d’Infrabel. «Nous nous sommes rendu compte qu’il y avait, au sein de l’entreprise, une méconnaissance réciproque des métiers», explique Christophe Rubbens, responsable de l’infrastructure ferroviaire à Bruxelles. «De nombreuses personnes doivent travailler ensemble mais ne se voient jamais, si bien qu’elles n’ont pas conscience de l’impact de leur travail sur celui des autres.»

Le fait d’obliger le personnel à se déplacer jusqu’à Bruxelles pour se former est donc un choix assumé. «Notre objectif est aussi de créer des liens. C’est d’ailleurs le mandat donné aux architectes: au premier étage, on a une vue directe sur l’espace de formation pratique du rez-de-chaussée de manière à ce que tout le monde puisse voir ce qui se fait en bas.»

… et décloisonner

Cela paraît évident, mais cette transversalité est relativement récente chez Infrabel, où tout est hiérarchisé et cloisonné. Depuis peu par exemple, toute personne entrant chez Infrabel, quel que soit son grade ou sa spécialité, est invitée à suivre une formation pour faire connaissance avec les métiers qui font le cœur de l’activité d’Infrabel, «du ballast à la caténaire». Autre nouveauté d’Infrabel Academy: il sera désormais possible de suivre des trajets de formation transversaux, intégrant plusieurs métiers en même temps.

Bart Vandeputte décrit ce changement en marche: «Historiquement, nous avons fonctionné en silos. Nous avions de grandes filières techniques où tout était cadenassé. Une série de gens ne se rencontraient même presque jamais.» L’entreprise a grandi par métiers. Une personne pouvait commencer sa carrière dans une filière à 18 ans et en sortir à 65 ans sans jamais voir d’autres horizons. Changer de voie était quasi impossible. «Ça a très bien marché jusque-là, mais ce n’est plus vraiment en ligne avec le marché du travail actuel», souligne le responsable de la division Talents.

Or avec ses quelque 10.000 collaborateurs et ses centaines de métiers différents, Infrabel a justement une belle carte à jouer pour attirer des enfants du millénaire en recherche d’expérience. «Depuis quelques années, nous avons vraiment modernisé notre approche du recrutement. Nous sommes par exemple très ouverts à recruter des gens qui ont déjà acquis une expérience dans le secteur privé, et qui amènent ainsi un peu d’air frais dans notre entreprise», poursuit Bart Vandeputte.

Devenir une entreprise apprenante

Infrabel veut aussi faire évoluer son approche de la gestion des talents et favoriser la mobilité interne. Cela fait partie des autres gros chantiers. «Nous allons tout faire pour former les gens, aussi bien au travers d’Infrabel Academy qu’avec un accompagnement sur le terrain, pour qu’ils puissent changer de filière et évoluer s’ils le veulent.»

Pour Bart Vandeputte, cela commence par un accompagnement des leaders d’équipes. «L’objectif est de les ouvrir à cette culture et au fait de briser les silos. Une de nos grandes ambitions est que tout le monde puisse être au volant de sa propre carrière, tout en étant accompagné par son ou sa responsable. Par exemple, si quelqu’un de la signalisation rêve d’en savoir plus sur la spécialité de la voie, aujourd’hui, c’est la personne qui doit prendre toutes les initiatives et compter sur la bonne volonté des responsables et des sponsors. Nous voulons changer cela. Nous devons donc convaincre les managers que même s’ils perdent un talent de leur équipe, c’est un pas en avant pour la société, et qu’investir dans leur personnel en vaut vraiment la peine.»

C’est Jean-Marc Conrad, responsable du Learning & Development au sein du département RH, qui est chargé de mener à bien le projet Corporate Leadership. «Effectivement, le changement culturel passera par les managers aussi. C’est la raison pour laquelle le leadership est un axe important d’Infrabel Academy», explique-t-il. «Les challenges sont nombreux, mais Infrabel a déjà beaucoup évolué en la matière depuis environ deux ans. Des programmes sont prêts en fonction du type de leader. Dans les mois à venir, on va notamment revoir notre accompagnement des leaders. Nous allons aussi, parmi d’autres choses, examiner si nous engageons les bons profils de leadership et si nous utilisons les bons outils et les bonnes politiques pour soutenir nos talents…» Grâce à ce vaste programme, Infrabel migre tout doucement d’un leadership historiquement autoritaire vers un leadership plus participatif et collaboratif.

C’est lors d’une enquête interne sur les styles de leadership, menée en 2015-2016, que ce besoin d’évolution a clairement émergé. «Elle avait confirmé que le style de leadership aux chemins de fer est relativement militaire, avec des décisions prises par des managers experts, et relativement peu d’implication des opérateurs du terrain», décrit Bart Vandeputte. Cette prise de conscience a conduit à une volonté d’évoluer. «Nous avons donc semé les graines de cette nouvelle culture d’entreprise via différents groupes de travail un peu partout dans l’entreprise. Le plan stratégique 2020-2024 va donner un grand coup d’accélérateur.»

Nouveau monde du travail

Enfin, le dernier volet du changement de culture en marche chez Infrabel concerne le New Way of Working. «Pas juste le mobilier ou l’aménagement des locaux, qui ne sont que des outils», précise Christophe Rubbens, «mais le vrai sens du nouveau monde du travail, c'est-à-dire le développement d’une démarche participative, de la confiance et de l’autonomie à tous les niveaux de l’entreprise. Confiance envers ceux qui télétravaillent, mais aussi tous les autres. Car chez Infrabel, 80% des collègues n’ont pas accès au télétravail parce que nos métiers ne le permettent pas. Le défi est donc de traduire ce New Way of Working pour toute l’entreprise.»

Jean-Marc Conrad a rejoint Infrabel depuis quelques semaines seulement. «J'ai choisi cette entreprise parce que j’y vois une volonté très forte d’investir dans l’humain», tient-il à souligner. «Nous dépensons chaque année plus de 44 millions d’euros pour le développement de notre personnel. Cela représente 6,9% de la masse salariale, soit environ un montant 2,5 fois plus élevé consacré à la formation que les seuils requis par la loi.»

Ce chiffre fait écho chez Christophe Rubbens: «Le campus d'Infrabel Academy n’est pas un but en soi, mais il répond à une volonté de transparence, d’ouverture, de transversalité et de lien entre les gens. C’est un emblème de ce que nous voulons faire et la destination que nous voulons atteindre. Notre entreprise a une raison d’être: nous devons veiller à avoir un réseau ferroviaire disponible pour les citoyens. Nous devons donc travailler jour et nuit pour que ce réseau soit sûr et performant. À certains moments, nous avons beaucoup réfléchi à investir dans la robotisation. Mais nous sommes arrivés à la conclusion que notre capital de succès pour le futur était l’humain. C’est donc là que nous investissons énormément. Dans son accueil, son recrutement et son accompagnement, en gérant les talents à tous les niveaux, c’est-à-dire pas uniquement le Top 200. Nous voulons changer notre manière de faire pour le Top 10.000!» ¶

Des duos qui titillent les habitudes

Christophe Rubbens est responsable de l’Infrastructure ferroviaire à Bruxelles. Pur technicien (il est ingénieur), il fait partie, depuis près d’un an, du binôme qui pilote l’axe stratégique du changement culturel. Une sorte d’électron libre de l’équipe RH, qui est là pour apporter un regard neuf, à la fois pragmatique et ambitieux, sur la GRH. Et aussi pour bousculer certains principes ancrés depuis presque 100 ans.

«Comme dans plein d’entreprises, nous avons, par le passé, élaboré de nombreux plans stratégiques, pour nous rendre compte au bout de la période que nous n’avions pas réalisé beaucoup de choses. Cette fois, nous avons décidé de changer de stratégie. Pour chacune des priorités de notre plan stratégique 2020-2024, nous avons mis en place un binôme composé de personnes non issues du business, mais de l’opérationnel. Par exemple pour le volet sur l’équilibre financier, les deux personnes du binôme ne viennent pas des finances.»

Le binôme dont fait partie Christophe Rubbens travaille sur le changement culturel au sein d’Infrabel. «Avec mon collègue néerlandophone, qui s’occupe de la gestion du trafic à Anvers, nous travaillons en direct avec le Chief Talent Officer. Nous ne faisons pas partie de la ligne hiérarchique. Notre rôle est de remettre en question, challenger, booster, mettre de l’huile dans les rouages, et aussi faire le lien avec la réalité du terrain.»

La démarche n’est pas toujours facile. «Certaines personnes ne comprennent pas pourquoi on a mis, entre elles et la direction RH, deux personnes qui n’y connaissent rien en ressources humaines. Le DRH n’est pas non plus dans une position simple car ce binôme a des ambitions, vient le chatouiller et lui dire que ses priorités ne sont pas forcément les bonnes. En même temps, le DRH reste responsable de la réalisation de la politique RH et de ses résultats.»

Dès le début, la volonté derrière ces binômes était de casser les silos. Quand on demande de composer des équipes think tank le plus transversalement possible, la première version qu’on reçoit est souvent composée à 90% de gens des RH. «L’avantage d’un binôme qui vient de l’opérationnel est que nous sommes attentifs à tout le monde, y compris à ceux qu’on considère comme des petites mains n’ayant pas besoin de développement. Nous considérons au contraire qu'il est très important d’impliquer tout le monde.»

En fait, le modèle d’Infrabel et des Chemins de fer a très peu évolué depuis Taylor. «On le voit dans l’appellation des fonctions: nous avons des chefs de service, des chefs de division, des chefs de secteur, des sous-chefs de secteur… Les personnes qui travaillent dans les services de support et donnent les directives sont systématiquement un demi-grade ou un demi-salaire au-dessus des gens sur le terrain. Ce modèle date de 1926 et a très peu évolué. Si dans quatre ans, on aura pu insuffler de la confiance et de la reconnaissance envers les gens qui remplissent réellement la mission d’Infrabel, c’est-à-dire ceux et celles qui œuvrent nuit et jour pour que la sécurité et la qualité de l’infrastructure soient garanties, alors nous serons déjà loin!

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Bart Vandeputte

Fonction: Responsable de la division Talents au sein du service RH d'Infrabel

Christophe Rubbens

Fonction: Responsable de l’Infrastructure ferroviaire à Bruxelles d'Infrabel

Bart Vandeputte Bart Vandeputte, Responsable de la division Talents au sein du service RH d’Infrabel