Frederik Anseel, Professor King's Business School Londen Frederik Anseel, Professor King's Business School Londen
Texte
Melanie De Vrieze

Obsédé par les prestations? Vous augmentez le risque de burn-out!

6 mars 2019
Difficile d’admettre un échec devant un leader qui est obnubilé par les prestations de ses collaborateurs. Du coup, leur stress augmente.
Les leaders qui se veulent compétitifs et qui rêvent de tutoyer les sommets accroissent les risques de burn-out chez leurs collaborateurs. C'est ce que révèle une enquête du professeur Frederik Anseel. «La soif de prestation du manager pèse lourdement sur leurs adjoints», assure-t-il.

Le nombre de burn-outs liés au travail a explosé ces dernières années. Les causes précises font souvent l'objet de discussions enflammées. Une nouvelle étude de Frederik Anseel (Université de Gand et King's Business School à Londres), de Roy Sijbom (Université d'Amsterdam) et de Jonas Lang (Université de Gand) montre qu'il existe une relation évidente entre les objectifs que poursuivent les managers et l'augmentation du risque de burn-out chez leurs collaborateurs.

Développement personnel ou compétition?

Les managers cherchent à atteindre différents objectifs quand ils exercent leur fonction. Un premier groupe privilégie l'auto-perfectionnement et le développement, ce que l'on appelle aussi l'approche de l'apprentissage par la maîtrise (mastery-approach). «Une autre catégorie de leaders s’investit dans la compétition: ils veulent faire mieux que les autres. C'est l'approche par la performance», souligne Frederik Anseel. «Ces leaders puisent leur force et leur motivation en voulant briller. La compétition peut être une bonne chose pour atteindre des objectifs de vente. Mais elle peut avoir des effets indésirables parce qu'elle pousse les collaborateurs à aller toujours plus loin. Jusqu'au burn-out dans certaines circonstances.»

Signal dominant

Pour Frederik Anseel, l'explication est simple. Les objectifs du manager représentent des signaux importants pour leurs subordonnés. «Il est difficile d'admettre un échec devant un leader qui n'a d'yeux que pour les prestations. Ses collaborateurs sont obligés de se comparer aux autres en permanence. Ce qui affecte leur résistance mentale et provoque un stress supplémentaire. Le risque de burn-out devient alors réel.» À l'inverse, plus le leader privilégiera l'amélioration et le développement et moins le nombre de burn-outs sera élevé.
Frederik Anseel estime que c'est là la conclusion la plus surprenante de cette recherche. «Il va de soi que la personnalité du collaborateur est un facteur essentiel», dit-il. «Mais je ne m'attendais pas à ce que l'effet du manager soit aussi déterminant. Je pensais qu'un esprit de compétition excessif affaiblissait le salarié, certes, mais ce phénomène est complètement éclipsé par les objectifs poursuivis par le leader. Quand on y réfléchit, ce n'est peut-être pas si étonnant. Les cadres dictent à leurs subordonnés ce qu'ils doivent faire, les surveillent, les évaluent et les jugent selon les objectifs qu'ils ont atteints.»

Un angle original

De nombreuses études sur le burn-out se concentrent sur les individus qui souffrent de stress. Elles pointent souvent les effets négatifs d'un environnement professionnel anxiogène ou reprochent aux managers de ne pas apporter un soutien suffisant. «Le problème de ces enquêtes est que l'avis des salariés est biaisé par leur burn-out», affirme Frederik Anseel. «On ne saisit pas la dimension objective du problème. Notre étude est unique en ce sens que nous avons interrogé directement les managers. Nous avons pu définir leur type de personnalité. Et nous avons évalué en toute indépendance leur style de leadership, sans nous contenter de l'interprétation de leurs subordonnés.»
Les entreprises doivent réfléchir au type de managers qu'elles souhaitent employer. Peut-être que certains obtiennent d'excellents résultats, mais ils épuisent leurs collaborateurs et les poussent jusqu'à leurs limites, jusqu'à la chute. Raison pour laquelle il est important de créer un environnement de travail qui donne la priorité à l'approche par la maîtrise. «Il est important d'insister davantage sur l'apprentissage. De temps en temps, nous allons commettre des erreurs, connaître des échecs. Mais ce n'est pas dramatique. Le style de leadership qui accepte cet état de choses transmet un message sécurisant: il n'est pas si grave de se tromper. Cette approche peut constituer un tampon contre le burn-out. Vous déplacez la priorité donnée à la récompense et à la reconnaissance vers la progression et l'effort. Les entreprises doivent redéfinir le succès en termes de développement et d'amélioration.»
Que peuvent faire les managers pour motiver leur équipe ou éviter que certains de leurs collaborateurs ne soient victimes de burn-out? «Difficile de répondre, car le type d’objectif que l’on poursuit fait partie des traits de personnalité stables, que l'on pourrait presque qualifier d'innés. Beaucoup de leaders ne voient même pas le problème. Mais d'autres enquêtes montrent heureusement qu'ils sont réellement conscients de leur style. Qu'ils peuvent apprendre à être plus prudents, à insister davantage sur le développement et à admettre que l'échec est possible.»

Différents secteurs

L'étude a été menée principalement auprès d'entreprises belges. Le comité de lecture du Journal of Personality a demandé aux scientifiques de répéter cette enquête parce qu'elle était la première du genre. «Nous l'avons donc étendue à des entreprises néerlandaises. J'étais curieux: nos voisins du Nord avaient peut-être un autre style de leadership. Il était rassurant de voir que le même modèle apparaissait.»
Comme il est souvent difficile d'obtenir toutes les données nécessaires, l'étude a été effectuée auprès d'un savant mélange de secteurs et d'organisations. «C'est une faiblesse de notre travail», reconnaît Frederik Anseel. «Il aurait été préférable d'investiguer dans un seul secteur en respectant une méthode représentative, mais c'est très compliqué.»

Frederik Anseel admet qu'il faudra approfondir cette recherche. Le burn-out est un phénomène complexe. En se concentrant sur le comportement et les objectifs des managers, on simplifie la réalité, on se contente d'une pièce du puzzle. «Nous voulons par exemple observer l'influence des autres collègues et de la culture d'entreprise. Les salariés concernés sont-ils vraiment victimes de burn-out? En combien de temps se rétablissent-ils? Il reste de trop nombreuses questions sans réponse autour du burn-out et il est impossible d'y répondre par une seule enquête. Nous essayons d'avancer pas à pas. Dans notre nouvelle étude, nous analysons la relation entre le salarié et son manager: s'entendent-ils bien? Quelle relation ont-ils entre eux? Nous les suivons sur une période de deux ans et nous mesurons l'évolution de leurs rapports tous les trois mois: s'améliorent-ils ou se dégradent-ils? Y a-t-il eu certains incidents? Quels effets ont-ils pu avoir sur le risque d'apparition sur le burn-out? Nous pourrons ainsi mieux comprendre comme le burn-out apparaît. Aujourd'hui, nous n'en savons pas assez.»