Florence Wathelet, Karl Bolle Florence Wathelet, Karl Bolle
Texte
François Weerts
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Wouter Van Vaerenbergh

Recrutements: la GRH anticipe avec le terrain

1 décembre 2019
L’opérationnel n’anticipait pas et le département RH avait le nez dans le guidon
Securitas est une entreprise gourmande en recrutements. Comme ailleurs, trouver les candidats idéaux n'est pas simple. Mais son problème ne réside pas vraiment là. Il lui faut surtout concilier les besoins du terrain et les capacités de réaction de la GRH. Aujourd'hui, tout le processus s'inscrit dans une perspective à plus long terme. Le stress de l'urgence a été éliminé.

«Nous opérons dans un secteur qui s'appuie essentiellement sur l'être humain», affirme Karl Bolle, DRH de la branche belge de Securitas. Ce groupe international emploie environ 7.300 personnes en Belgique et au Luxembourg. Un chiffre en progression: les besoins en personnel de sécurité se sont considérablement étoffés ces derniers temps. «Les événements récents ainsi que les avancées technologiques ont revu à la hausse les exigences de protection des organisations. En parallèle, certains marchés publics se sont ouverts au secteur privé, comme le gardiennage de quartiers militaires.» Résultat: Securitas recrute entre 1.200 et 1.500 personnes chaque année. «Des agents de gardiennage, mais aussi des étudiants, des renforts en CDD ou des réceptionnistes. Sans oublier des profils technologiques, qu'ils soient ingénieurs, chefs de projets ou informaticiens.»

On comprend dès lors que le processus de recrutement soit particulièrement complexe. D'autant que les exigences sont sévères. «L'agent idéal doit avoir la bonne attitude, être sérieux, montrer du respect», continue Karl Bolle. «Il doit être flexible dans ses horaires et avoir quelques connaissances en langues pour être capable de communiquer avec le public. Il ne sera jamais un monsieur ou une madame muscle et son casier judiciaire devra évidemment rester vierge.» Une formation spéciale est également obligatoire, qui peut être dispensée par l'entreprise.

Tensions entre le centre et le local

«Le plus difficile n'est pas vraiment de trouver les renforts adéquats, car nous prenons le temps de bien former nos agents», souligne Florence Wathelet, directrice de l'innovation de Securitas. «Notre problème est de disposer des ressources à temps et dans les volumes souhaités.» La structure de la société est fortement décentralisée. «Nous possédons une série de bureaux dans toute la Belgique qui servent de bases locales à nos activités. Les responsables de ces sièges sont de vrais entrepreneurs, dotés d'une grande autonomie et chargés de gérer leurs équipes.»

«De l'autre côté, et fort logiquement, les opérations de recrutement sont elles-mêmes coordonnées par le siège central», ajoute Karl Bolle. «Du coup, il est difficile de réaliser des plannings de recrutements précis. La mise à jour des besoins en personnel n'était vraiment pas optimale.» Il existait bel et bien une tension entre ces activités décentralisées et les services de support qui, eux, sont centralisés.

Comme le confirme Florence Wathelet, il en résultait un décalage dans la planification. «Nous nous y prenions toujours trop tard pour déterminer les besoins en personnel. L'opérationnel n'anticipait pas assez et par conséquent, le département RH avait le nez dans le guidon. Au point de créer un goulot d'étranglement. Il fallait instaurer une coopération beaucoup plus étroite entre ces deux parties essentielles de l'entreprise.»

Convaincre et déstresser

Une solution s'est imposée naturellement: il fallait inverser le processus. «Nous n'attendons plus que les services opérationnels nous communiquent leurs besoins, ce qu'ils faisaient toujours tardivement, au moment où ils étaient sûrs de pouvoir les quantifier», explique Karl Bolle. «Aujourd'hui, nous cherchons des candidats à l'avance et nous leur trouvons ensuite une place dans l'organisation en fonction des demandes.»

Cette démarche est cohérente puisque Securitas possède des données historiques qui lui permettent de prédire ses besoins avec une assez grande précision. «Mais nous avons dû convaincre les managers du terrain qu'ils pouvaient estimer en toute sécurité en janvier le nombre d'agents qu'il leur faudrait en juillet», se souvient Florence Wathelet. «Notre solution n'était pas facile à mettre en place. L'opérationnel veut toujours améliorer ses résultats, c'est son objectif. Et tout changement dans le support que lui fournissent les autres départements de l'entreprise représente un risque. Pour apaiser les appréhensions des uns et des autres, pour déstresser les managers, nous avons toujours veillé à utiliser des méthodes strictement mesurables.»

«C'est vrai», reconnaît Karl Bolle, «nous avons eu des difficultés à convaincre l'opérationnel de la pertinence de notre démarche. Tout changement engendre des résistances. On a toujours l'impression que l'on va y perdre. Or, et c'est d'autant plus vrai dans notre cas, nous avions énormément à y gagner.»

Pour Florence Wathelet, ce projet a eu un mérite fondamental: il a créé une interdépendance dans l'entreprise. «Nous avons dû opérer ce changement qui nous était en quelque sorte imposé mais un an plus tard, nous avons tous compris la valeur ajoutée de cette démarche et la nécessité de travailler les uns pour les autres.»

De 7 à 3 semaines

Au fond, c'est la dictature de l'urgence qui a été gommée. «Nous avons huit mois pour sélectionner des candidats et pour nous assurer qu'ils ont toutes les qualités voulues avant de procéder au recrutement proprement dit», assure Karl Bolle. «Les pics de demandes continuent à exister mais les recrutements sont lissés. Nous n'en sommes plus au stade où nous nous inquiétions de savoir comment rencontrer les besoins du terrain pour le mois de juillet en commençant à chercher des candidats en mai… D'autant plus qu'il faut prévoir 139 heures de formation obligatoire, c'est une garantie légale de qualité.»

L'avantage qu’offre la nouvelle approche est considérable. «Nous avons réduit le temps nécessaire pour faire entrer en service un collaborateur. Nous sommes passés de sept à trois semaines», se félicite Karl Bolle.

L'innovation dans la GRH

Florence Wathelet est entrée chez Securitas il y a quatorze ans. Elle a fait ses premiers pas dans l'opérationnel, comme Assistant Branch Manager. - Dans son évolution, elle s'est consacrée à un projet interne d'identification des meilleures pratiques, un projet fortement centré sur le terrain. Puis elle est partie pendant deux ans aux États-Unis, toujours pour Securitas. À son retour, elle est devenue directrice opérationnelle pour la Wallonie et le Luxembourg. Enfin, elle a été nommée directrice opérationnelle du gardiennage statique pour la Belgique et le Luxembourg. Et aujourd'hui, elle est chargée de créer un rôle nouveau, spécialisé dans l'innovation, en relation étroite avec la GRH. «Il s'agit en effet d'identifier et de sélectionner les valeurs qui font notre identité et de les faire remonter dans l'organisation. Ceci, dans l'idée d'anticiper les évolutions de notre secteur. Nous sommes en effet convaincus d'une chose: c'est la qualité de nos collaborateurs qui fait la différence.»

Femmes et quinquagénaires

Chez Securitas, les effectifs affichent une grande diversité en âges et en origines. «Nous avons moins de femmes, c'est vrai, même si nous avons fait beaucoup de progrès, le nombre de femmes ayant doublé en cinq ans», reconnaît Karl Bolle. «Mais l'image de notre secteur change. De toute façon, nous avons besoin de féminiser notre personnel. Nous comptons aussi sur les personnes de plus de 50 ans qui ont une expérience précieuse. Des programmes spéciaux, organisés en collaboration avec Actiris par exemple, permettent à des demandeurs d'emploi d'acquérir rapidement les compétences qui leur manquent pour devenir agents de gardiennage.»

Reste un turn-over relativement important et rapide: il faut aimer ces métiers et il est très difficile de deviner si le déclic se fera. «Nous essayons de réduire ces premiers découragements en accompagnant plus longtemps les nouveaux arrivés.»

Pour garantir la qualité des candidats, l'entreprise mise beaucoup sur la variété des réseaux et des canaux de recrutement. «Ceci pour garantir la qualité mais aussi la diversité: des équipes mixtes sont toujours plus solides.»

ID

Florence Wathelet

Fonction: Director Of Innovation and Incubation de Securitas BeLux

Karl Bolle

Fonction: Head of HR, Marketing communication, Academy, HSE & Quality de Securitas Belgium