Arnaud Le Grelle, Directeur pour la Wallonie et Bruxelles de Federgon Arnaud Le Grelle, Directeur pour la Wallonie et Bruxelles de Federgon
Texte
François Weerts
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Frederic Paulussen

Le bonheur au travail, vous l'avez en main!

1 novembre 2019
Le bonheur, c’est toute la question du sens que l’on donne, ou qui est donné, à son travail
Le bonheur au travail a pris de l'importance dans les stratégies RH des entreprises. Quels sont ses principaux ingrédients? Le sens donné au travail, l'autonomie des salariés et la qualité du leadership. C'est en tout cas l'avis des participants à notre table ronde qui insistent sur une chose: dans ce domaine, la responsabilité est partagée.

Cela veut dire quoi, le bonheur au travail?

Kim Hilgert (consultante en bien-être de Tryangle): «Je distinguerais trois niveaux. Il y a d'abord la satisfaction dans le travail. C'est fondamental: les règles sont claires, les salaires sont décents et versés à temps. Ensuite, il y a le bien-être: la santé et l’ergonomie sont essentielles. Il faut aussi veiller à la dimension psychosociale en mettant en place des structures pour préserver la santé mentale des travailleurs. C'est au troisième stade que l'on pourra parler de bonheur. L’individu s'amuse dans son travail, y trouve du sens, s'épanouit, apprend de nouvelles choses, entretient des relations enrichissantes avec ses collègues… En Belgique, la notion de bonheur au travail n'est pas très répandue. Beaucoup d'organisations restent dans l'élaboration de politiques du bien-être, dans une optique de santé.»

Arnaud Le Grelle (directeur pour la Wallonie et Bruxelles de Federgon): «Pour ma part, l'expression bonheur au travail me dérange. Je rejoins ceux qui se demandent si le rôle de l'entreprise est vraiment d'apporter du bonheur. Parce qu'en premier lieu, comment définir cette notion? Et surtout, l'entreprise qui voudrait faire le bonheur de ses travailleurs n'est-elle pas dans la manipulation? Est-elle réellement capable de tenir cette promesse? Le bonheur est un état fluctuant, qui ne dépend pas seulement de la vie professionnelle. À mon avis, derrière cette idée peut-être utopique, il y en a une autre qui, elle, recouvre des évolutions indispensables. Changer de culture, par exemple. Imaginer un management qui donne du sens aujourd'hui, dans des organisations où quatre générations se côtoient, dans un monde qui accélère… Je pense en réalité que le mot bonheur freine beaucoup d'entreprises…»

Kim Hilgert: «Le bonheur n'est qu'un mot, je comprends qu'il mette certains mal à l'aise. Mais je suis sûre d'une chose: le bonheur ne repose pas uniquement sur les épaules de l'employeur, c'est une responsabilité partagée. L’entreprise doit installer une culture basée sur l'ouverture, créer des structures appropriées, encourager les bonnes attitudes. De son côté, le salarié ne peut attendre les bras croisés que le bonheur vienne le toucher comme la grâce. Ainsi, dans notre rôle de consultant, nous proposons un cadre qui facilite les initiatives mais ces initiatives, il faut les prendre. Je l'admets cependant, le mot peut être un frein.»

La question du sens

Pour certains métiers, ne reste-t-il pas difficile de parler de bonheur au travail?

Arnaud Le Grelle: «C'est l'exemple classique. Trois personnes cassent des cailloux le long d’un chemin. Le premier dit qu'il casse effectivement des pierres, le deuxième qu'il les taille et le troisième, qu'il construit une cathédrale. C'est la question du sens que l'on donne – ou qui est donné – à son travail. Ainsi, l'éboueur accomplit un travail rebutant, fatigant et peu intéressant. Mais il peut accepter l'idée qu'il réalise une tâche noble puisqu'il rend sa ville propre. Ce sens, il faut l’élaborer, il faut le partager. Et surtout, ne pas se contenter de slogans. L’authenticité est la règle.»

Kim Hilgert: «Dans cette définition du sens, de la mission collective, chacun doit être concerné, de la femme de ménage au CEO. Même la succursale locale d'une multinationale, qui évolue dans un cadre plus rigide, peut procéder à cet exercice. Il faut donc impliquer tous les individus qui composent le groupe pour déterminer ensemble la mission commune. Et trouver ainsi un sens à son travail.»

L'armée hors des sentiers battus

Avez-vous des exemples qui vous inspirent?

Arnaud Le Grelle: «En plus de mon activité professionnelle, je suis officier de réserve. Et contrairement à ce que l'on pense, le monde militaire n'est pas étranger au concept de bonheur au travail. Je puise beaucoup d'inspiration pour l'exercice de mon métier dans ce qui se passe à l'armée.»

Bonheur et armée, ces deux notions sont-elles vraiment conciliables?

Arnaud Le Grelle: «C'est un peu paradoxal, je l’avoue. L'armée conserve l'image d'une structure pyramidale. J'ai lu le livre1 d'un général américain, Stanley McChrystal, sur le sujet qui a été une révélation pour moi. Ce général était responsable des opérations en Afghanistan et en Irak. Et il a compris que sa chaîne de commandement pyramidale aurait beaucoup de mal à emporter la victoire face à une structure matricielle, celle d’Al Qaïda. On ne cessait de couper des têtes qui repoussaient aussitôt. Il a installé un mode de management tout à fait neuf. Sa grande décision a été de rendre toute l’information disponible à tous et de la rendre vivante et utilisable immédiatement. En effet, l’information était diffusée sous la conduite d’un animateur qui, à intervalles réguliers, exposait les problèmes au fur et à mesure de leur arrivée. Ceci permettait à chaque personne, présente physiquement ou par téléconférence, de pouvoir proposer ses services pour aider à résoudre une difficulté. Le planificateur de l'opération concernée pouvait ainsi aisément et rapidement faire son shopping parmi ces propositions. La structure pyramidale cédait la place à des groupes flexibles, qui se constituaient en fonction des besoins et des situations. Ce système s'est étendu et est devenu, en quelque sort, le modus operandi usuel au sein de l'OTAN. La fluidité de l'organisation et le partage éclairé de l’information donne du sens au travail de chacun: tout le monde est informé, impliqué et les regards sont tournés dans le même sens. Le feed-back est régulier et immédiat.»

Kim Hilgert: «Avec cet exemple, l'armée nous montre la bonne direction. Une direction qui, d'ailleurs, ne réclame pas de lourds investissements. Il suffit d'avoir un peu de bonne volonté et l'esprit ouvert. Bien sûr, quand des consultants comme nous font des propositions, nos clients se récrient. Nous n'avons pas de budget! En réalité, les solutions que nous préconisons ne sont jamais hors de prix. Changer le style de leadership, ne coûte pas grand-chose. Modifier la façon dont les salariés travaillent ensemble non plus. Il n'est franchement pas indispensable d'aménager une salle de fitness. Il faut d'abord travailler sur les relations entre les personnes. C'est dans ce domaine qu'il faut investir. Par la suite, si l'organisation fonctionne mieux, si les résultats ont été atteints, pourquoi ne pas installer une salle de sport pour récompenser ces efforts? Mais après seulement… Bref, il ne faut pas investir des sommes folles pour s'orienter vers le bonheur au travail.»

Attention aux gadgets!

Les salles de sport ou les espaces de détente ne suffisent donc pas?

Arnaud Le Grelle: «La petite équipe de Federgon est également concernée par la problématique du bien-être. Nous avons lancé récemment un nouveau mode de management. Pas un management du bonheur au sens propre. Nous voulons donner à la fois du sens et de l'autonomie aux membres du personnel. Et nous ne sommes pas tombés dans le piège de poser un kicker près de la machine à café. Le kicker ne remplace pas le sens et l'autonomie, il peut en être une conséquence éventuellement.»

Kim Hilgert: «Je suis parfaitement d'accord avec vous. Les gadgets ne se substituent pas à une politique authentique du bien-être. Autrement dit, ce n'est pas un panier de fruits qui va rendre l'environnement de travail plus agréable. En revanche, si le climat au bureau est positif, alors, une corbeille de fruits sera comme une cerise sur le gâteau.»

Arnaud Le Grelle: «On en revient à la même question. Soit on se situe dans un modèle pyramidal, soit on trouve d'autres formes de management, plus participatives.»

Kim Hilgert: «C'est d'autant plus important que les jeunes générations sont demandeuses. Il est devenu difficile de leur imposer des décisions sans autre explication. Elles ont pris l'habitude, dès l'université, de travailler en équipe.»

L'entreprise doit-elle être un cocon pour ses collaborateurs?

Arnaud Le Grelle: «Ici, je vois un piège. Il ne faudrait pas que l'on oublie que l'entreprise est avant tout un lieu de travail. Être au bureau, ce n'est pas être à la maison. J'ai rencontré récemment quelqu'un qui me disait que pour rendre ses employés heureux, il fallait qu'ils se sentent comme chez eux… Je m'interroge sur cette conception. Traduit-elle la dématérialisation de l'entreprise à cause du télétravail? Ou peut-on apporter son chien ou son chat? Une entreprise est d'abord le lieu où l'on vient travailler et le sens doit en découler. Comme travailleur, je dois laisser une part de ma liberté aux portes de l'entreprise.»

Kim Hilgert: «Mais comme on passe de nombreuses heures au travail, autant que cela se fasse dans des conditions agréables. Autant que l'on puisse exercer son travail dans les meilleures conditions, tant physiques et mentales que relationnelles. Le danger, c'est de prévoir de petites mesures sans avoir de vision globale. Si on veut vraiment que ses employés se sentent comme chez eux, pourquoi pas? Mais mettons des règles en place pour que les rôles soient clairs.»

L'atout du télétravail

Des formules comme le télétravail permettent-elles d'augmenter le bonheur au travail?

Arnaud Le Grelle: «Le télétravail impose d'avoir un management beaucoup plus intelligent. On ne peut plus évaluer ses collaborateurs avec une pointeuse par rapport au volume d'heures de travail… Ce qui oblige les managers à organiser des projets. Qu'est-ce qui doit être fait? Quand? Par qui? Cette approche est plus complexe et demande des efforts plus ardus. Ce changement de paradigme est très difficile à réaliser. Ce qui demande donc du coaching, de la formation, de l'accompagnement…»

Kim Hilgert: «Ce changement, les salariés en ont généralement envie mais ils n'en ont pas l'habitude. Pour y parvenir, il leur faut un accompagnement, c'est évident. La pointeuse a un avantage: elle clarifie le résultat que l'on attend du personnel. Mais quand le travail se détache des contraintes de lieu et de temps, les choses deviennent plus floues. Cette flexibilité n'est pas toujours bien comprise par les salariés. Autrement dit, leur mentalité doit évoluer. Il ne suffit pas de changer les structures.»

Arnaud Le Grelle: «Les problèmes surviennent quand la direction impose le changement. Ainsi, la suppression d'une pointeuse peut être source d’angoisse pour quelques-uns. On peut alors imaginer une certaine souplesse dans l'application du nouveau système pendant un certain temps. Avoir un management plus fluide est certainement un atout pour le bien-être au travail. Le passage à une organisation moins rigide demande une transformation du leadership. Toute la question du sens se pose là.»

Le piège de la pensée positive

Cette recherche du bonheur au travail est-elle une arme anti-burn-out?

Arnaud Le Grelle: «Je suis partagé. Ces formules, mal comprises et mal exécutées, peuvent au contraire favoriser le burn-out. Je prendrais la comparaison avec la pensée positive. On prétend que si vous appliquez ce principe, vous resterez en bonne santé. Mais quand l'individu est victime d'une maladie sérieuse, cette pensée positive peut se retourner contre lui. Il pourra se culpabiliser parce qu'il aura le sentiment de ne pas avoir été assez optimiste. Dans le monde de l'entreprise, cette même mécanique perverse peut voir le jour dans cette course à un pseudo bonheur au travail rendant la personne responsable de ses propres souffrances, de ses propres difficultés. En revanche, bien pensée, bien exécutée, l'autonomie donne du sens au travail de chacun.»

Kim Hilgert: «Le perfectionnisme est l'un des accélérateurs de burn-out. Or, dans un système qui repose sur les résultats, ceux qui souffrent d'un perfectionnisme toxique vont travailler, travailler, sans parvenir à conclure. Ils feront plus d'heures, ils ne seront pas récompensés pour ces heures supplémentaires et le cercle vicieux risque de s'engager. Il faut donc le contrôle d'un manager qui puisse mettre le holà, qui puisse dire que le résultat est atteint et qu'il faut souffler. Cela dit, je reste convaincue qu'un environnement de travail positif, avec une culture de communication ouverte, où l'on puisse donner et recevoir, limite généralement le risque de burn-out.»

Avant même de parler de bonheur au travail, il y a toute une réglementation qui organise le bien-être. Qu'en pensez-vous?

Kim Hilgert: «Nos clients nous demandent parfois de réaliser des interventions ponctuelles. Un atelier d'une heure et demie sur le stress ou le burn-out parce qu'ils n'en ont pas encore organisé un cette année. Une heure et demie? Un seul atelier? Mais que peut-on faire dans un temps aussi bref? Nous essayons de faire de notre mieux mais nous préférons toujours une approche à plus long terme. Cocher une case de la check-list n'est jamais suffisant. Et l'argument financier reste souvent difficile à entendre. Surtout si on le place en face des souffrances possibles du personnel.»

Arnaud Le Grelle: «Nous sommes soumis à des injonctions paradoxales. Nous sommes obligés de faire de la prévention légale. En même temps, il y a la pression financière. Alors, on coche les cases…»

Kim Hilgert: «Le problème, c'est qu'il ne faut pas attendre une vague d'absences pour réagir. La prévention coûte énormément moins cher.»

Arnaud Le Grelle: «On objective mal les rapports coûts-bénéfices.»

Kim Hilgert: «Il ne faut pas s'épuiser à convaincre ceux qui n'y croient pas mais aider ceux qui y croient.»

Arnaud Le Grelle: «Le piège, c'est de forcer le bonheur.»

1 Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Par Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman et Chris Fussell (2015). New York. Portfolio/Penguin.

Tryangle

«Tryangle est un bureau de conseils spécialisé dans le bien-être au travail», explique Kim Hilgert. «Pour améliorer une situation, il faut parfois envisager l'organisation dans sa globalité. Dans d'autres cas, de petits gestes suffisent. Notre principe est de toujours écouter les besoins des uns et des autres. Nous nous gardons bien d'appliquer une solution miracle: il n'en existe pas! Nous nous basons sur la psychologie positive et nous essayons d'implémenter pas à pas les mesures que nous préconisons.»

Tryangle est l'organisateur de la Semaine du Bonheur au Travail qui s'est déroulée en Belgique du 23 au 27 septembre 2019.

Federgon

«Chez Federgon, la fédération des prestataires de services RH, nous représentons sept métiers», affirme Arnaud Le Grelle. «En raison du taux d'accidents dans le travail intérimaire, nous avons créé une ASBL paritaire qui s'appelle Prévention et Intérim. Et nous réfléchissons à suivre la même voie pour les titres-services. Là, les accidents ne sont pas nombreux mais les travailleurs souffrent d'une usure très particulière, avec une accidentologie très caractéristique. Progressivement, nous nous sommes rendu compte que dans tous nos métiers, il y avait un vrai besoin de prendre en compte la problématique du bien-être au travail. Nous avons donc créé un groupe de travail transversal sur le Well-Being

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Arnaud Le Grelle

Fonction: Directeur pour la Wallonie et Bruxelles de Federgon

Kim Hilgert

Fonction: Corporate well-being consultant de Tryangle

Table ronde: le bonheur au travail, vous l'avez en main! Arnaud Le Grelle (Directeur pour la Wallonie et Bruxelles de Federgon), Kim Hilgert (Corporate well-being consultant de Tryangle)