Mireille Herzet, Forem
Texte
François Weerts
Image
Jan Locus

Quels talents pour demain?

1 janvier 2020
J’ai envie de voir dans ces bouleversements une bonne nouvelle pour les ressources humaines. J’ai la conviction que la réponse à tous ces défis viendra de la GRH.
Pénuries, numérisation, robotisation, métiers en voie d'extinction, nouveaux métiers dont on ne sait encore rien… À quoi ressemblera le travailleur du futur? Sera-t-il si différent? Devra-t-il avoir d'autres compétences? D'autres qualités? Comment peut-on le former dès aujourd'hui? Quelques réflexions des participants de notre table ronde.

Pénuries, numérisation, robotisation, métiers en voie d'extinction, nouveaux métiers dont on ne sait encore rien… À quoi ressemblera le travailleur du futur? Sera-t-il si différent? Devra-t-il avoir d'autres compétences? D'autres qualités? Comment peut-on le former dès aujourd'hui? Quelques réflexions des participants de notre table ronde.

L’état du marché du travail est-il inquiétant?

Jeroen Franssen (Agoria): «En 2021, pour la première fois en Belgique, la demande de main-d'œuvre excédera l'offre. La situation ne s’améliorera pas. Agoria a organisé une vaste enquête sur le marché du travail en 2030, Shaping the Future of Work. À cause de l’évolution des technologies, 310.000 personnes risquent de perdre leur emploi. En face, il faudra trouver des candidats pour 584.000 postes vacants. La conjonction de ces deux phénomènes pourrait provoquer une perte de valeur ajoutée cumulée d’un montant astronomique. On parle d'un défi qui représente l'équivalent de 95 milliards d'euros de notre PIB en 2030.»

Mireille Herzet (Forem): «Nous sommes très préoccupés par ces évolutions, pour notre personnel interne mais surtout pour les demandeurs d'emploi. Nous avons réalisé une étude prospective sur les métiers d'avenir. Et de fait, nous sommes confrontés à un défi complexe. Nous connaissons les compétences à l'œuvre dans les métiers pour le moment. Demain, ce sera autre chose. Autre chose que nous ne sommes pas toujours capables de définir avec précision, et qui évolue très rapidement. Toute la difficulté sera donc de combler l'écart entre les compétences actuellement portées par les travailleurs et celles attendues par le marché de l’emploi à l’avenir. Le citoyen aussi doit être conscient de ces bouleversements. Il doit accepter l'idée de faire évoluer ses compétences pour pouvoir continuer à travailler dans les meilleures conditions pour lui.»

Johan Claes (STIB): «Tous ces changements suscitent parfois beaucoup d’angoisse. Depuis quelques années, je réalise une présentation sur le marché de l'emploi à l'EPHEC. Quand j'explique aux étudiants en GRH que le monde change et qu'ils pourront façonner eux-mêmes leur travail, qu'ils auront la main quand ils se porteront candidats, je vois l’inquiétude dans leurs yeux. Parce que les certitudes disparaissent, les cadres s'estompent…»

Olivier Lambert (Cefora): «Pour ma part, j’ai envie de voir dans ces bouleversements une bonne nouvelle pour les ressources humaines. J'ai en effet la conviction que la réponse à tous ces défis viendra de la GRH. Bien sûr, il y a des enjeux numériques, des enjeux de marketing ou commerciaux. Mais dans les dix prochaines années, s'il y a bien un département auquel les entreprises doivent donner des moyens, c'est celui de la GRH!»

Johan Claes: «À condition d'avoir une vision cohérente et claire de cette problématique…»

Olivier Lambert: «Oui, il faut aussi que la vision du département RH soit alignée avec celle de l'entreprise. Mais la GRH a une opportunité unique: les dix années qui viennent vont être fantastiques, dans le recrutement, l'expérience des salariés, le développement, la formation… Les DRH doivent occuper toute leur place dans les comités de direction. La stratégie des compétences devrait être au moins au même niveau que les stratégies commerciales, numériques ou de marketing.»

Ré-humaniser le travail

La numérisation est au cœur de cette problématique. N’a-t-elle pas une autre conséquence, celle d’une déshumanisation du travail?

Jeroen Franssen: «Je n’en suis pas si certain. La numérisation va peut-être nous aider à ré-humaniser le travail. Par exemple, les tâches répétitives, les actions dangereuses devraient être reprises par des machines. Je crois aussi que les robots pourraient augmenter l'employabilité de ceux qui ont un bagage moins riche en termes de compétences. Avec un bon assistant technologique, ils pourront réaliser des travaux à haute valeur ajoutée.»

Mireille Herzet: «Un exemple chez nous. Nous avons mis en place des outils sur le site du Forem qui permettent à l'employeur d'aller chercher lui-même des candidats qui ont publié leur CV. Du coup, le rôle de médiation du conseiller se transforme puisque l'informatique peut mettre en rapport automatiquement un employeur et un candidat. En fait, un peu comme dans les banques, toute une partie du travail est prise en charge par les candidats, la machine et les employeurs. Nous avons donc mené une étude sur le sujet, en interrogeant notamment les entreprises. Les résultats sont très clairs. Bien sûr, il faut du numérique, mais le contact humain reste hautement apprécié. Un contact de qualité. Un contact privilégié. Nous avons donc élaboré des scénarios pour préparer l'évolution de la fonction de conseiller aux entreprises. Ces scénarios sont à l'étude et font l'objet d'expériences sur le terrain. Mais d'une façon générale, et c'est très positif, nous nous rendons compte que les employeurs sont très demandeurs d'une interaction humaine pour fournir une valeur ajoutée qu'aucune machine ne pourra donner.»

Apaiser les angoisses

Ce futur marché du travail offrira-t-il encore des opportunités? Et à qui?

Jeroen Franssen: «: «Vous parliez d'angoisse, je pense que c'est aux professionnels de la GRH de rassurer. Parce que des opportunités, il y en a. Notre étude a révélé que 310.000 personnes vont perdre leur emploi à cause de la numérisation… Mais dans le même temps, 800.000 nouvelles demandes seront lancées. Il faudra donc accompagner ceux qui auront perdu leur emploi pour qu'ils puissent répondre à ces nouvelles demandes. On peut se demander évidemment s’il faut chercher un nouveau poste derrière une caisse pour une caissière aujourd’hui au chômage. Parce qu'un an plus tard, elle risque de se retrouver dans la même situation.»

Olivier Lambert: «C'est l'un des grands risques que nous courons. Je sais, c'est une caricature, mais elle a un fond de vérité: on ne transformera pas une caissière en data analyst. Une partie importante de la population rencontrera de grandes difficultés à traverser la transition que nous connaissons. L'étude d'Agoria fait la différence entre le re-skill et le up-skill. Dans le premier cas de figure, vous devez former quelqu'un à un nouveau métier parce que le sien a disparu. L'autre approche, c'est d'apprendre de nouvelles compétences pour être capable de suivre les évolutions de son métier.»

Johan Claes: «Je trouve que l'on parle encore trop de métiers, ces petites cases dans lesquelles on place les travailleurs. Nous devons plutôt chercher des gens qui ont les compétences pour entrer dans une certaine fonction et surtout, qui seront capables de la faire évoluer. Nous devons oublier l'idée de la ligne droite. Les parcours sont sinueux. Et il faut accepter de changer son fusil d'épaule, de négocier des virages…»

Cette transformation des mentalités n’est-elle pas la plus difficile à réaliser?

Mireille Herzet: «Dans nos centres de formation destinés aux demandeurs d'emploi, nous avons retravaillé notre offre ces deux dernières années pour mieux coller aux pénuries, aux évolutions que nous pressentons. C'est un travail permanent. Bien sûr, nous essayons toujours d'orienter les personnes vers les métiers porteurs. Mais ils ne sont pas nécessairement les plus attractifs pour les candidats parce qu'ils en ont une image fausse.»

Olivier Lambert: «Au Cefora, nous mettons en place avec le Forem des formations pour les demandeurs d'emploi. Le problème auquel nous faisons face, c'est de recruter des participants. D'où vient cette difficulté? C'est qu'il faut avoir certains prérequis qui ne sont pas toujours présents. En fait, il y a un écart profond entre la population en recherche d'emploi et les fonctions à pourvoir. Il est évidemment inacceptable d'avoir 130.000 emplois en pénurie en Belgique et d'avoir dans le même temps 250.000 chômeurs. Mais il n'y a pas de vase communicant.»

Johan Claes: «Le problème est clairement celui de l'abîme entre les compétences disponibles et celles dont nous avons besoin. Celui qui tirera son épingle du jeu, c'est celui qui saura s'adapter. De l'autre côté, je crois qu'une bonne partie des jeunes ne rentreront plus dans le marché du travail classique. Pour devenir entrepreneurs par exemple, et peut-être même pas en Belgique. Ce qui ne fera qu'aggraver la pénurie. L'entrepreneuriat est en train de monter, même si nous sommes encore loin des niveaux atteints dans les pays anglo-saxons.»

Préparer la transition des travailleurs

L’enjeu social est réel. Comment l’affronter?

Jeroen Franssen: «La responsabilité est double: elle repose sur l'employeur et sur l'employé. Les chiffres sont clairs: dans des secteurs comme les banques et ailleurs, on aura besoin de 120.000 supports administratifs en moins dans les prochaines années. De l'autre côté, les enseignants se plaignent de crouler sous les tâches administratives. Pourquoi ne pas créer la fonction de gestionnaire de dossier pédagogique? Il y a des gisements qui ne sont pas exploités et qui pourraient l'être utilement. Bien sûr, tout le problème réside dans le financement de cette transition. Doit-il reposer sur l'entreprise? Sur l'État? L'individu prendra-t-il le risque de changer?»

Johan Claes: «Dans le secteur privé, j'ai l'impression que l'on cède facilement au raisonnement suivant: ces personnes ne nous conviennent plus, séparons-nous d'elles et allons en chercher d'autres. Mais il arrivera un moment où on ne pourra plus trouver de nouveaux candidats à cause de la pénurie qui s'annonce. Or, s'il y a une chose qui est sûre, c'est que nous allons devoir préparer cette transformation. Il faut le faire maintenant en visant le long terme.»

Mireille Herzet: «C’est évident, il y a un fort enjeu social. Est-ce que les gens ont peur de changer? Oui. C'est normal. C'est à nous, dans les entreprises, à les aider à réussir autant que possible cette transition. Nous-mêmes, nous avons du mal à faire évoluer certains profils, à faire acquérir certaines compétences. Mais nous devons y parvenir. D'abord, parce que d'un point de vue humain, il n’est pas envisageable d'écarter sans autre forme de procès ceux qui ne correspondraient plus aux nouvelles compétences. Mais aussi parce que nous ne trouverons pas nécessairement des remplaçants. Le gros problème, c'est la vitesse du changement. Une vitesse exponentielle!»

Johan Claes: «Le problème de ces technologies qui évoluent à toute allure, c'est que nous en arriverons peut-être à un stade où les formations ne pourront plus suivre ce rythme…»

Olivier Lambert: «Le rythme du changement est un sujet intéressant. Ce rythme dépasse la capacité des êtres humains à absorber ce changement. Ce qui nous amène à avoir une réflexion à propos de notre métier de formateurs. Ce n'est pas uniquement une question de compétences numériques. Tout le monde ne sera pas condamné à écrire du code. Les compétences dont on a besoin, ce sont celles qui permettent de faire face à ces changements. Et de les accepter. L'autre compétence attendue, c'est la capacité cognitive. On sait aujourd'hui que les métiers vont constamment changer. Il faut donc apprendre en permanence. C'est une responsabilité individuelle qui réclame ces compétences cognitives: il faut apprendre à apprendre.»

Formations: vers une approche multimodale

La formation est l’une des réponses clés à ces évolutions. Mais doit-elle, elle aussi, se transformer?

Mireille Herzet: «C’est une évidence. Auparavant, on transmettait à une personne les outils nécessaires pour entrer dans une nouvelle fonction. Il y avait quelque chose de l'ordre de la transmission d'un savoir peut-être pas immuable mais clairement identifié. Aujourd'hui, la matière elle-même aura changé dans six mois ou dans un an. Dès lors, il faut surtout former la personne pour qu’elle puisse continuer à acquérir des compétences quand elle occupe son poste. Par exemple, on nous a demandé de développer au sein du Forem les connaissances socio-économiques des conseillers. Comment faire pour une matière aussi vaste? En fait, nous avons mis au point un module qui présente certains concepts clés mais qui, surtout, met la personne en situation de devoir chercher elle-même une série d'informations qui lui seront utiles dans son travail.»

Olivier Lambert: «Ce qui amène une réflexion sur la manière dont un service de formation doit travailler dans une entreprise. Si sa responsabilité est d’organiser les cours, il doit aussi convaincre les salariés de se former. Je crois que les formateurs doivent s’approprier les techniques du marketing. Il faut rendre les formations plus attrayantes, plus accessibles. Donnons envie d'apprendre.»

Mireille Herzet: «Les formations n’ont qu'un impact limité. Il faut donc adopter une approche multimodale qui renforce cet impact. Prenons l'exemple d’une formation au management à distance. En deux jours, on n'a pas le temps d'approfondir cette matière. L’idée est donc de compléter le cours proprement dit par des intakes numériques accessibles à distance, avant, pendant et après le module. Nous avons l’ambition de mettre en place un centre de ressources numériques avec des outils auxquels on peut accéder régulièrement. En plus, parce que la dimension virtuelle n'est pas suffisante, nous avons aussi proposé des intervisions pour s’interroger sur la manière de mettre en œuvre ces techniques dans son équipe. Si l'on veut que la formation devienne un véritable vecteur de changement, elle doit être distillée dans le temps en utilisant des modes d’apprentissage diversifiés.»

Olivier Lambert: «La formation est le métier de demain. Le Learning Management System était jusqu'à présent un diffuseur de catalogue de cours. Aujourd'hui, ces LMS deviennent des LXP, des Learning Experience Platforms. J'ai besoin d'une information, je suis confronté à un problème: je me connecte et je tombe, par le biais du réseau social de l'entreprise, sur un expert interne qui peut m'aider. Le numérique offre donc une réponse à la numérisation des technologies. Sans nécessairement proposer un contenu fixe, comme entendait le faire l'e-learning, mais en favorisant les échanges. En 2020, le Cefora a l'ambition de mettre une telle plateforme à la disposition de tous ses utilisateurs.»

Mireille Herzet: «Nous nous dirigeons aussi dans cette direction.»

La règle des 4 C

Comment préparer au mieux le travailleur du futur?

Johan Claes: «S’il y a bien une chose que la robotique ne pourra pas remplacer, c'est la créativité. À tous les niveaux, y compris dans les matières les plus technologiques.»

Olivier Lambert: «Dans ce contexte, on peut insister sur les 4 C, ces compétences cognitives dont on aura besoin pour exercer les métiers de demain. Communication, collaboration, créativité et sens critique. Ces qualités favorisent l’adaptabilité. En même temps, les organismes et les départements de formation doivent évoluer. Ils doivent donner aux employés la capacité à apprendre par eux-mêmes, sans plus nécessairement passer par des modules de formation. Nous devrons devenir des catalyseurs permettant l'apprentissage de chacun. 70% des compétences que nous mobilisons dans notre travail viennent de l'expérience, 20% des contacts avec nos pairs et 10% seulement des formations formelles. Le rôle du service de formation est de tout mettre en œuvre pour favoriser l'apprentissage par l'expérience et l'apprentissage social.»

Jeroen Franssen: «Je crois aussi qu'il faut donner de la place à l'échec. Donner la possibilité aux salariés de faire des expériences.»

Johan Claes: «Tout à fait d’accord, mais n'oublions pas de stimuler la curiosité. Nous avons lancé un programme baptisé Young Starters. Nous engageons de jeunes diplômés et nous ne leur donnons pas de poste fixe. Ils ont trois projets de huit mois dans des départements différents, dont au moins un en-dehors de leur zone de confort. Ce projet a beaucoup de succès: nous n'avons aucune difficulté à recruter des candidats. Au final, après deux ans, ils ont un réseau énorme dans l'entreprise et une vision transversale de nos activités. En réalité, les jeunes ne demandent qu'à apprendre.» ¶

L’étude d'Agoria Be the Change, Shaping the Future of Work est disponible sur le site de l'organisation: www.agoria.be

ID

Mireille Herzet

Fonction: Directrice de l'Académie du Forem

Jeroen Franssen

Fonction: Senior Expert Organisation du travail d'Agoria

Johan Claes

Fonction: Employer Branding & Sourcing manager de la STIB

Olivier Lambert

Fonction: Directeur général du Cefora

Jeroen Franssen, Olivier Lambert, Johan Claes et Mireille Herzet Jeroen Franssen, Olivier Lambert, Johan Claes et Mireille Herzet