Koen Vlayen, Isabelle Van Iseghem, Geert Janssens Koen Vlayen, CFO de Spronken Group, Isabelle Van Iseghem, CFO de Randstad Group et Geert Janssens, économiste en chef d’Etion
Texte
Peter Ooms
Image
Wouter Van Vaerenberg

Du contrôle à la confiance et aux résultats

1 mars 2022
La croissance ne peut être réalisée sans main-d’oeuvre. La GRH devrait donc occuper une place centrale dans les organisations. C’est loin d’être toujours le cas.
Nous avons réuni deux CFO et un économiste pour jouer au jeu de la boule de cristal sur l'évolution de la situation cette année. Leurs conclusions? Les talents font l'objet de toute leur attention. Et, de façon plus générale, la GRH.

Nous avons réuni deux CFO et un économiste pour jouer au jeu de la boule de cristal sur l'évolution de la situation cette année. Leurs conclusions? Les talents font l'objet de toute leur attention. Et, de façon plus générale, la GRH.

Quel est votre principal point d'attention pendant cette période?

Geert Janssens: «Avec Etion, nous constatons que l'économie repart de plus belle mais qu'elle souffre de graves déséquilibres. Je vois une économie en accordéon qui avance puis s'arrête, avec des déconnexions entre les pays et les continents. Ce qui se manifeste par les embouteillages dans les ports. Il y a par ailleurs beaucoup d'argent à investir dans de nouveaux bâtiments et dans des rénovations. En conséquence, les coûts de ces travaux explosent. La pénurie de travailleurs est un facteur aggravant dans cette situation. Le baromètre de la Banque nationale indique que 10% de la production ne peut être réalisée à cause d'un manque de matériaux ou de personnes. Ce qui freine la croissance. Une croissance qui ne peut être accomplie sans main-d'œuvre. La GRH devrait donc occuper une place centrale dans les organisations. C'est loin d'être toujours le cas.»

Isabelle Van Iseghem: «Je partage cette analyse, mais à mon avis, on y réagit de façon ambivalente. La pénurie de salariés est un problème pour de nombreuses entreprises. En même temps, nos clients essaient toujours d'obtenir des travailleurs intérimaires au tarif le plus bas, même si la logique économique commande qu'une pénurie s'accompagne d'une augmentation des prix. Je remarque aussi que de nombreuses entreprises emploient des personnes sous le statut de faux indépendant en se moquant des conditions de travail normales. Cela reste contradictoire. Chez Randstad, nous partons du principe que traiter correctement les travailleurs est un élément essentiel d'une bonne gestion. Nous n'acceptons pas que nos clients traitent mal nos intérimaires. Nous avons déjà rompu des contrats pour cette raison. Cette préoccupation de notre part répond aux exigences toujours plus strictes en matière de durabilité et d'entrepreneuriat socialement responsable.»

Koen Vlayen: «Je pense que dans de grandes organisations comme Randstad, la GRH occupe une place centrale. Mais ce n'est certainement pas le cas dans toutes les PME. Ici, le responsable du personnel doit souvent se battre pour obtenir un siège au comité de direction. Chez Spronken, où je travaille depuis le mois de septembre 2021, nous avons l'ambition de croître mais pour y arriver, nous avons besoin de trouver des renforts. Ce qui est très difficile. Nous avons modifié nos méthodes de recrutement et nous ne donnons plus la priorité aux connaissances et à l'expérience. Nous nous concentrons sur la motivation et nous pensons que nous pourrons inculquer les compétences nécessaires en recourant à la formation et au coaching.»

Geert Janssens: «Les entreprises ne se rendent pas compte que la pénurie ne fera que s'aggraver. Elles se battent toujours entre elles pour attirer les mêmes profils. Mais cette approche classique finira par ne plus donner de résultat. Je pense que l'approche de Spronken est plus réaliste parce qu'elle vise l'attitude. Mais en mettant à niveau les compétences du candidat par la formation, vous augmentez le coût du recrutement. Et vous n'êtes jamais certain que la nouvelle recrue ne s'en ira pas après sa formation. Une clause d'écolage peut limiter cette hémorragie. Mais je ne suis pas certain que cela soit la meilleure solution. Il est préférable de donner envie au travailler de rester dans l'entreprise. Du coup, il est nécessaire de mettre en place une politique plus large qui associe plusieurs éléments RH. Parmi eux, il y a le travail hybride.»

Koen Vlayen: «Pour que cela fonctionne bien, il faut beaucoup de confiance. Cette confiance, nous avons pu la développer pendant la crise sanitaire avec ses confinements et son télétravail. Au départ, je n'en étais pas partisan mais j'ai constaté que cela marchait. Il est indispensable de ne pas céder à l'envie de tout contrôler. Concentrez-vous sur les résultats et la valeur ajoutée.»

Isabelle Van Iseghem: «J'avais déjà une certaine expérience du télétravail lors de mes passages chez Microsoft et IBM. J'y ai vu que cette méthode fonctionne et j'en ai toujours été une fervente partisane. Les résultats des salariés sont bien sûr prépondérants. Mais il faut maintenir l'équilibre. Les employés ne peuvent pas décider d'eux-mêmes quand ils seront à la maison ou au bureau. Il faut aussi tenir compte des intérêts de l'entreprise. Par ailleurs, en tant que responsable du département financier, je souhaite garder un contact étroit avec mes collaborateurs. C'est indispensable, notamment pour évaluer correctement leur satisfaction et leur charge de travail. Je veux être sûre de ne pas les surcharger mais je veux aussi savoir à qui je peux demander un effort supplémentaire.»

Koen Vlayen: «Cette attirance pour le télétravail est pour une part individuelle. Pour ma part, je préfère le bureau. J'aime évoluer parmi les gens et je recherche le contact. Je suis convaincu que nous apprenons les uns des autres quand nous nous côtoyons de près. Nous avons engagé par exemple un jeune contrôleur pour le département financier. Il progresse le mieux quand je me penche sur son travail et que je partage mon expérience avec lui. Il y a aussi le problème du lien entre les salariés.»

Geert Janssens: «Je suis d'accord avec Isabelle Van Iseghem: l'entreprise doit veiller à une bonne répartition du travail entre le bureau et la maison. Les employés ont souvent la tentation de travailler plus dur chez eux qu'au bureau. Nous devons veiller à ce qu'ils ne perdent pas les pédales, qu'ils ne s'exposent pas à un burn-out. Les managers doivent donc disposer de soft skills, pour qu'ils puissent détecter les malaises et en parler.»

Isabelle Van Iseghem: «Je suis très préoccupée par cette problématique, parce que j'ai vécu cette situation. Mon manager, l'équipe de direction et mes collaborateurs le savent aussi. De cette manière, je montre ma vulnérabilité et j'indique aux autres que l'on peut en parler. J'ai été très mal mais aujourd'hui, j'ai entièrement récupéré. C'est un message que je veux partager. Bien sûr, ce problème m'est arrivé il y a longtemps mais il ne disparaît jamais totalement. C'est comme un élastique qui a été trop tendu et qui ne peut retrouver sa forme originelle. Je suis aujourd'hui plus sensible aux signaux qui annoncent un burn-out, chez moi mais aussi chez mes collègues. Il est parfois nécessaire d'intervenir et de les protéger.»

L'absence de salariés victimes d'un burn-out aggrave encore la pénurie. Quel en est l'effet sur le département financier et sur le travail d'un CFO?

Isabelle Van Iseghem: «La pénurie a bien sûr un impact direct sur notre modèle d'affaires. Nous devons intensifier nos efforts pour trouver les intérimaires dont nos clients ont besoin. Et quand nous trouvons de bons employés, ils sont souvent récupérés par l'entreprise qui leur offre un contrat à durée indéterminée. Ce qui aggrave encore la pénurie… Nos coûts augmentent parce que nous devons intensifier nos efforts. Il nous arrive de plus en plus souvent de sélectionner les clients que nous allons pouvoir servir. L'analyse de la marge peut représenter ici un paramètre crucial.»

Koen Vlayen: «Ce que vous dites me rappelle mon expérience précédente chez Actif Interim. Mais chez Spronken, cette approche en est encore à ses balbutiements. Cela a été l'une de mes premières initiatives: recruter un contrôleur capable de suivre ce genre de paramètres. Dans ce contexte, il est important de travailler sur des données opérationnelles pour réagir rapidement à ce qui se passe. Nous ne pouvons pas attendre la fin de l'exercice pour prendre les décisions qui s'imposent. Mon travail est de fournir aux départements opérationnels les informations dont ils ont besoin pour agir. Bien sûr, il faut mettre le bon cadre en place, en fonction de vos objectifs stratégiques. Quand cette structure est opérationnelle, les choses vont de soi.»

Isabelle Van Iseghem: «Je suis tout à fait d'accord et je travaille sur la consolidation de cette structure. Dans certaines entreprises qui m'ont employée, j'ai dû freiner l'entrepreneuriat. Chacun parle de freedom within a frame, mais dans les entreprises en pleine croissance, ce cadre n'existe souvent pas, ou est très vague. Je crois beaucoup dans les entreprises participatives comme Geert Janssens les a décrites dans un livre qu'il a consacré au sujet. Mais un cadre reste nécessaire; il doit être très clair et constamment consolidé.»

Geert Janssens: «Pour y parvenir, il faut mettre en place un leadership adéquat, tout commence par là. Ce leadership doit accepter que chacun soit impliqué dans la fixation des objectifs de l'entreprise et puisse participer réellement à l'obtention des résultats. Je constate de plus en plus souvent que l'on utilise une approche participative pour définir un cadre stratégique sur la durabilité. Si cela fonctionne, chacun sait exactement quelle est sa contribution.»