TIC et télécoms: mais où restent les talents?
Texte
Patrick Verhoest

TIC et télécoms: mais où restent les talents?

6 octobre 2020
Nous devons apprendre à chercher des candidats de valeur pour leur trouver ensuite un poste vacant qui leur conviendra.
Le secteur des technologies de l'information et de la communication et celui des télécommunications sont réputés comme les plus créatifs et les plus innovants de l'économie de la connaissance. Les pénuries de main-d'œuvre y sont légendaires. En Europe, on estime d'ailleurs qu'il manque plus d'un million de profils numériques. Mais les professionnels de la GRH que nous avons réunis identifient d'autres défis encore.

Le secteur des technologies de l'information et de la communication et celui des télécommunications sont réputés comme les plus créatifs et les plus innovants de l'économie de la connaissance. Les pénuries de main-d'œuvre y sont légendaires. En Europe, on estime d'ailleurs qu'il manque plus d'un million de profils numériques. Mais les professionnels de la GRH que nous avons réunis identifient d'autres défis encore.

Quelles tendances positives voyez-vous dans votre secteur?

Wim De Jonghe (delaware): «J'en relève une première: la percée du travail flexible due à la crise du coronavirus. Ce phénomène s'inscrit structurellement dans la durée, il a atteint une maturité sociétale et technologique incontestable. Il faut cependant surveiller deux points: notre leadership et l'engagement de nos collaborateurs. En deuxième lieu, je remarque que le champ d'action des TIC s'élargit énormément. Les nouveaux collaborateurs qui viennent nous rejoindre possèdent des profils et des expériences très variés. De plus, notre population se féminise et s'internationalise. Ces évolutions ont des effets bénéfiques sur notre organisation.»

Quels sont les défis que doit relever votre secteur?

Anik Stalmans (Cegeka): «Pour moi, la sécurité est le problème principal. Dans le passé, nous sécurisions nous-mêmes notre centre de données. À cause du cloud, notre fonctionnement devient plus ouvert et plus flexible, ce qui n'est pas sans risques. Par ailleurs, en raison de l'évolution rapide du secteur, il n'est pas simple de garder à jour le niveau des compétences requises. Nous sommes gâtés en termes de formations mais nous devons faire les bons choix pour l'avenir. La quantité n'est pas suffisante. C'est la qualité de ces formations qui doit aider nos collaborateurs à être prêts à affronter le monde de demain.»

Valérie Van Sannen (Materialise): «Pour nous aussi, la mise en place des capacités organisationnelles nécessaires représente un vrai défi stratégique. Notre activité change extrêmement vite, cette évolution constante réclame de nouvelles compétences de la part de nos collaborateurs. Nous devons y faire très attention dès aujourd'hui. Nous prévoyons donc des formations de qualité pour nos salariés.»

Bernard Ghaye (Realdolmen): «Nous voyons les défis d'aujourd'hui comme des opportunités extraordinaires. Le coronavirus a donné un coup de fouet à notre ambition de libérer le travail de ses chaînes spatiales. Nous imaginions que nos bureaux deviendraient des lieux de rencontre; ce rêve devient réalité. Dès le début de la crise, nous avons noué le dialogue avec nos clients pour les soutenir et même, les guider, dans cette approche. Nous constatons qu'il y a une énorme envie de changement, autant parmi notre personnel que parmi nos clients. La problématique de la mobilité est l'un des grands défis dans le monde de la consultance. Quand on entend les réactions de nos collaborateurs, on se rend compte que le travail détaché des contraintes spatiales est une solution idéale.»

Quel rôle la crise du covid-19 a-t-elle joué pour vous?

Sabine Hagège (Workday): «À cause de la pandémie, les entreprises doivent réfléchir à leurs valeurs. Elles doivent aussi s'ingénier à préserver l'engagement de toutes les parties. Dans le même temps, la sécurité doit rester prioritaire. Le télétravail n'est que l'une des conséquences de cette crise. Entre autres choses, nous avons aussi communiqué en direction de tous nos clients. Ils devaient savoir que nous allions maintenir nos services au plus haut niveau et qu'ils pouvaient continuer à compter sur nous. Y compris à distance.»

Wim De Jonghe: «Cette période a remis en lumière toute l'importance de ce qui fait l'identité d'une entreprise. Nous devons nous comporter en respectant les valeurs que nous revendiquons et montrer que nous les traduisons en actes concrets. Par exemple, comment aborder le planning des vacances des salariés? Fallait-il les mettre en chômage temporaire? Et dans ce cas, devions-nous prévoir une compensation? La crise a posé de nombreux problèmes mais elle a offert aussi l’opportunité de montrer ce que la GRH peut apporter au personnel.»

Le secteur souffre d’une pénurie de main-d’œuvre d’une gravité inédite. Comment abordez-vous cette situation?

Bernard Ghaye: «Nous nous débattons au beau milieu d’une guerre des talents. Nous devons d'abord nous concentrer sur nos propres salariés. Nous devons aussi apprendre à chercher des candidats de valeur pour leur trouver ensuite un poste vacant qui leur conviendra. Il faut apprendre à inverser les priorités. C’est une approche qui fonctionne bien.»

Ann-Françoise Adams (Proximus): «Nous partons de l’accord culturel. Quand un profil généraliste correspond à nos valeurs, comme la volonté de travailler ensemble et la prise de responsabilités, cette personne est la bienvenue chez Proximus. Nous choisissons les candidats sur la base de leurs relations avec les stakeholders, de leurs compétences en communication et de leurs capacités analytiques.»

Sabine Hagège: «Je suis d'accord avec Bernard: la mobilité interne est une réelle possibilité. De même que les formations sur mesure: vous pouvez alors recruter des personnes qui ont d'autres compétences et les former ensuite pour faire face à vos pénuries. Je constate aussi une tendance universelle, celle de confier des missions à des contractants ou à des indépendants. On voit de plus en plus de professionnels dans notre secteur qui n'ont plus envie de travailler dans le cadre d'un statut de salarié.»

Anik Stalmans: «Par rapport aux profils, nous pouvons souvent aider nos clients en identifiant des compétences en interne. Nous nous assurons ensuite que ces personnes acquerront suffisamment de connaissances pour maîtriser les technologies que nous implémentons. Nous devons jouer ce rôle de passerelle.»

Valérie Van Sannen: «Nous sommes leaders du marché mais dans un marché de niche. Nous devons donc être créatifs depuis longtemps dans nos recrutements. Nous sélectionnons souvent les candidats sur leurs aptitudes générales et nous prenons leur formation en charge. La diversité est une réalité chez nous. Plus de trente nationalités travaillent actuellement pour nous. Nous ne nous limitons pas au vivier belge pour trouver des talents. Par ailleurs, nous nous intéressons aussi à ceux qui ont abandonné leurs études pour combler nos pénuries.»

Anne-Françoise Adams (Proximus): «Le problème du manque de main-d'œuvre, nous l'examinons aux niveaux national et international. Nous avons créé des partenariats avec le monde universitaire en Belgique et à l'étranger, de même qu'avec des start-ups. Grâce à des stages internes pour les étudiants, nous essayons d'attirer des salariés potentiels. Comme notre pays manque de professionnels en informatique hautement qualifiés, nous allons chercher de plus en plus de nouveaux collègues au-delà de nos frontières.»

Les politiques de rétention sont-elles suffisantes pour conserver les bons collaborateurs?

Bernard Ghaye (Realdolmen): «Nous n'aimons pas que des salariés nous quittent mais il faut se montrer compréhensif. Dans notre petit monde, celui qui part aujourd'hui peut revenir demain. Cela dit, la mobilité interne est un bon instrument de rétention. Il est essentiel d'en parler de façon proactive avec ses collaborateurs. Vous ne devez pas attendre qu'un membre de votre équipe se lasse de son travail. Vous devez prendre le problème à bras-le-corps.»

Wim De Jonghe: «La rétention ne peut devenir une obsession. Il arrive que quelqu'un parvienne naturellement à la fin de son parcours. Vous devez alors accepter ce départ avec flegme et compréhension. Bien sûr, si les motivations des démissionnaires sont plus troubles, l'organisation doit se remettre en question. Il y a une différence entre celui qui prend un nouveau virage professionnel et celui qui s'en va à cause de problèmes internes.»

L'informaticien moyen serait toujours prêt à changer d'employeur, pourvu qu'il trouve des conditions plus avantageuses. Est-ce vrai?

Sabine Hagège: «Je ne vois pas les choses de façon aussi tranchée. L'herbe est toujours plus verte chez le voisin, pour les informaticiens comme pour les autres. Mais si votre entreprise applique d'authentiques valeurs, offre à ses collaborateurs des formations de qualité, leur donne des opportunités internes intéressantes, vous pouvez vous appuyer sur vos propres forces. Alors, les choses se passeront plutôt bien.»

Anik Stalmans: «Nos collaborateurs sont très souvent approchés par des concurrents, parce que la demande est forte. Nous ne devons pas exagérer cependant ces tentations.»

Valérie Van Sannen: «Un employeur doit répondre de façon proactive aux besoins de ses salariés. Vous devez rester proche de vos collaborateurs et examiner les possibilités de progression interne qui s'offrent à eux.»

Bernard Ghaye: «Votre entreprise possède beaucoup de potentiel: vos managers doivent oser lâcher la bride à leurs collaborateurs et leur permettre d'évoluer vers d'autres fonctions dans l'organisation. Comment conserver les salariés expérimentés? Misez sur la gestion des talents, la qualité de l'encadrement, la mobilité interne et placez vos employés au centre de vos préoccupations.»

Quelles sont les principales conséquences de l'évolution toujours plus rapide des technologies dans le secteur des TIC?

Wim De Jonghe: «Les métiers les plus techniques rendent complexe la réflexion sur l'expérience apportée par l'âge. Le principe est renversé. La technologie change tellement vite que les jeunes diplômés sont souvent plus avancés que leurs prédécesseurs plus expérimentés. Le problème est de pouvoir se développer et se former tout au long de sa carrière. Une population jeune qui arrive et qui possède de nouvelles connaissances provoque souvent des tensions dans l'organisation. La situation soulève des questions sur le leadership et la rémunération.»

Anik Stalmans: «Si vous voulez rémunérer les salariés uniquement sur la valeur ajoutée qu'ils apportent à un moment de leur carrière, vous aurez quelques difficultés légales. Il est impossible de baisser le salaire d'une personne qui travaille depuis longtemps et dont la valeur ajoutée a diminué parce qu'il n’est plus au diapason des évolutions les plus récentes. Je pense que notre cadre législatif devrait être moins rigoureux pour que l'on puisse mieux adapter la rémunération des salariés en fonction de leur valeur ajoutée. Mais cela vaut aussi pour la GRH. Ce domaine n'est plus le même qu'il y a cinq ans. La GRH aussi doit se réinventer en permanence.»

Sabine Hagège: «Il n'y a pas que la technologie qui change très vite, tout ce qui est autour, GRH comprise, doit se transformer à toute allure. Ce qui ne fera que s'accentuer avec la numérisation croissante.»

Valérie Van Sannen: «D'un côté, nous avons encore besoin des vieilles technologies pour soutenir certains clients. Mais en parallèle, nous passons à de nouvelles technologies qui réclament d'autres compétences. Vous devez veiller à ce que tous vos salariés accompagnent l'évolution vers les nouvelles technologies.»

Où réside la valeur ajoutée de la GRH dans le secteur des TIC?

Anik Stalmans: «Je viens du terrain et pendant mes premiers mois au département RH, j'ai dû m'habituer. Nous voulons définir des KPI et nous conformer aux tendances RH les plus récentes mais je me demande toujours ce que ces mesures signifient concrètement pour ceux qui sont en première ligne. Dois-je organiser des activités sportives pour les salariés? Cela fait-il partie de notre mission et de nos objectifs? Nous devons aider nos collègues à prendre conscience de l’importance d’avoir une activité physique. Mais je me heurte toujours à la même question: jusqu’à quel point une entreprise peut-elle aller dans ce domaine?»

Valérie Van Sannen: «Nous voulons faire le lien entre le personnel et l'entreprise. Et nous le faisons par l’intermédiaire des Business Partners. Nous devons analyser l'évolution de l’organisation et vérifier ce qu'elle représente au niveau de la GRH. Nous apportons notre contribution aujourd’hui par le biais de la planification de la main-d’œuvre, l’évaluation des talents et les plans de développement. Nous devons anticiper la manière dont notre organisation va changer en nous demandant quelles en seront les conséquences sur nos collaborateurs et comment nous pouvons les préparer stratégiquement.»

Wim De Jonghe: «Le département des ressources humaines est souvent tenté de se lancer dans des projets innovants sans se demander si cela apporte quelque chose à l'organisation et si la première ligne attendait cette nouveauté. Ainsi, ces dernières années, nous avons travaillé sur un programme d'intégration des nouveaux. Mais nous avons découvert que pour le business, il était essentiel qu'ils entrent le plus vite possible dans leur système pour pouvoir les intégrer dans leurs projets.»

Qu'est-ce qui rendrait la GRH plus performante dans votre secteur?

Anik Stalmans: «Je suis préoccupée par la complexité des rémunérations en Belgique. Elle rend l'ensemble inefficient. Il y a trop de variantes, accompagnées ou non de leurs avantages fiscaux. Nous pourrions économiser la moitié de coûts du traitement des rémunérations si nous pouvions appliquer une politique salariale plus simple.»

Wim De Jonghe: «Le cadre législatif est souvent flou et nous devons nous battre contre la réglementation pour avancer. Il faut presque embaucher un consultant externe pour comprendre certaines questions complexes. Et je ne parle pas des problèmes posés par l'emploi transfrontalier.»

Bernard Ghaye: «La gestion des salaires, les revenus flexibles ou le chômage temporaire: nos salariés connaissent bien ces sujets, mais cela demande beaucoup d'études. Plus d'uniformité et plus de simplicité rendraient les choses plus faciles. Nous pourrions employer à meilleur escient les collaborateurs qui sont affectés à ces tâches ingrates. Connaître et suivre les règles exige beaucoup d'efforts.»

ID

Bernard Ghaye

Fonction: Responsable des recrutements de Realdolmen

Wim De Jonghe

Fonction: DRH de delaware BeLux

Anik Stalmans

Fonction: CHRO de Cegeka

Valérie Van Sannen

Fonction: Recruitment manager de Materialise

Sabine Hagège

Fonction: Product Strategy Director de Workday

Anne-Françoise Adams

Fonction: Directrice du Job Center de Proximus

Analyse SWOT du secteur

Forces

  • Secteur innovant, créatif
  • Travail flexible
  • Diversité

Opportunités

  • Formations
  • Profils plus larges
  • Mobilité interne

Faiblesses

  • Législation stricte

Menaces

  • Pénurie de main-d'œuvre
  • Sécurité