Un employeur n'est pas responsable du bonheur de ses salariés

Dans une entreprise technologique comme la nôtre, les choses se confondent un peu. Vous ne vous arrêtez pas de penser simplement parce que nous sommes le samedi.

Nous avons réuni plusieurs responsables RH pour discuter des relations de travail de qualité. Quand les travailleurs donnent le meilleur d’eux-mêmes, l'employeur est tenu de veiller à ce qu'ils se sentent bien, sans toutefois créer de relation paternaliste avec eux.

Dans quelle mesure pensez-vous qu'il est important de veiller aux relations entre collègues? Jusqu’où peut-on aller dans la vie privée des travailleurs?

Christ Veermeer (ministère de la Défense): «Pour la Défense, les relations personnelles au sein de nos unités sont très importantes et de ce fait, assez atypiques. Nos collaborateurs partent en mission pendant des mois, la communication est essentielle pour eux. En effet, ils veulent partager entre eux leurs expériences et leurs questions, y compris avec ceux qui restent. Lors d'un départ en mission, la famille et les amis sont souvent présents. Donc oui, les relations de travail sont la base de la confiance et sont souvent fortes. Autrefois, nous avions des troupes en Allemagne et toute la famille suivait. À l’époque, ce phénomène était encore plus marqué, mais aujourd'hui, la Défense peut s'appuyer sur les relations informelles qui se créent spontanément à travers les médias modernes. Nous impliquons les partenaires de nos collaborateurs lors d’événements ou d’occasions diverses. Pour être clair, chacun est libre de s'engager ou non dans cette démarche.»

Wim De Jonghe (Delaware): «Notre avis est nuancé. La collaboration est une compétence de base. En même temps, nous essayons de créer un contexte qui nous permet d'approfondir les relations entre nos salariés. Tout est toujours plus personnalisé, il doit en aller de même pour la prise en charge des collaborateurs. Nous les laissons décider eux-mêmes jusqu'où ils veulent aller. Nous avons des collègues qui ont plutôt tendance à protéger leur famille, mais nous avons aussi plusieurs couples mariés sur le lieu de travail. Certains attendent que nous nous préoccupions de leur bien-être, d'autres en ont moins envie. Chez Delaware, tout est possible.»

Kirsten Florentie (Telenet): «Chez Telenet, les relations sont primordiales et cela correspond à ce que nous promettons à nos clients, à savoir une relation personnelle. Nous insistons sur la qualité des relations avec les clients et les collègues et attendons de chacun qu'il soit prêt à s’engager avec sincérité dans ce domaine. Cela ne signifie pas que vous devez partager des informations privées, mais que vous devez rester vous-même au travail. Cela correspond à nos valeurs, mais rejoint aussi l'importance de l'intelligence relationnelle pour notre entreprise. Ce que nous faisons pour nos clients, nous le faisons également en interne, les uns avec les autres.»

Tommaso De Mol (Philips Healthcare): «Chez Philips Healthcare, nous faisons constamment le lien avec notre Patient Journey et nos Patient Outcomes. Cela implique également pour nous que le travail se fait souvent sur la base d'une conviction et d'un engagement personnels. S'y ajoute une réalité: tôt ou tard nos collaborateurs entrent eux aussi en contact avec nos équipements, nos services et nos solutions. Tout cela rend les relations entre collègues extrêmement importantes. Ils doivent créer des liens chez nous, mais aussi avec des patients ou des clients dans des organisations, des institutions... Pour les collaborateurs de Philips, le travail est de toute façon personnel. Les frontières entre les deux sphères sont généralement floues. Cela s'inscrit par ailleurs dans une longue tradition. Philips a notamment été l'une des toutes premières organisations des Pays-Bas à accorder des congés payés, à mettre en place des activités extrascolaires et, à un moment donné, à construire des maisons pour ses collaborateurs. Et cette préoccupation est restée, tout comme elle est toujours présente pour nos clients.»

Choix conscients

Stefaan Arryn (Silverfin): «Nous laissons beaucoup de place aux choix individuels. Nous sommes une scale-up technologique, nos collaborateurs ont donc la possibilité de travailler n'importe quand et n'importe où, ce qui implique également qu'ils doivent signaler quand ils ne veulent pas être actifs. Dans une entreprise technologique en pleine croissance comme la nôtre, les choses se mélangent et se confondent un peu. Vous ne vous arrêtez pas de penser simplement parce que nous sommes le samedi. Nos collaborateurs choisissent cet environnement de travail. Il doit leur convenir. Les collaborateurs font ce choix consciemment. Il ressort d’une enquête de Securex qu'un grand nombre de collaborateurs restent accessibles pendant les périodes de vacances. Mais les questions de suivi ont montré que ceux qui le font de leur plein gré sont aussi ceux qui subissent peu de conséquences négatives. En revanche, l'impact sur le bien-être mental est très négatif pour ceux qui le font parce qu'ils s’y sentent obligés. Personnellement, je ne peux pas imaginer fermer mes canaux de communication en dehors des heures de travail, tout comme je ne peux pas imaginer ne pas être autorisé à répondre au message d'un ami pendant les heures de travail. Mais chacun doit faire ce choix pour lui-même. Chacun doit se demander si ce type d'organisation lui convient. Dans un tel environnement, il est également important de s'assurer que les collègues ne se retrouvent pas dans la zone de danger.»

Tim Delye (c&a): «Dans notre activité de vente au détail d’articles de mode, différentes populations sont impliquées. Nos acheteurs et nos designers sont appelés à être en contact avec nos fournisseurs et nos collègues de l'Est à des moments inhabituels. Ce qui entre également en ligne de compte, c'est l’engagement soutenu de nos collaborateurs envers la marque. Sans oublier une culture de la bienveillance très ancrée chez c&a. Mais aujourd'hui, nous nous engageons toujours plus dans la voie du numérique et reconsidérons l'empreinte écologique de nos magasins. Dans notre cas, les familles des collaborateurs sont aussi des clients. Les membres de notre personnel et leur famille lisent également des articles dans la presse annonçant parfois de mauvaises nouvelles. Ils ont besoin de notre soutien. Ils cherchent également des informations sur ce qu'ils peuvent répondre aux questions de leur entourage. Dans un tel contexte, il est absolument indispensable d’entretenir les relations pour rendre les gens résilients. Les nouveaux arrivants choisissent beaucoup plus en fonction de leurs valeurs. Les nouveaux designers et chefs de produits évoquent immédiatement notre empreinte écologique.»

Stéphanie Michiels (The Reference): «Je pense aussi qu'un employeur n'est pas responsable du bonheur de ses collaborateurs, mais on peut les aider à développer des compétences qui les rendent plus résilients. De plus, nos collaborateurs représentent notre capital et nous savons que ceux qui peuvent être eux-mêmes se sentent mieux, sont plus performants et restent plus facilement et plus longtemps à bord. Pour notre part, nous faisons en sorte que nos collaborateurs se sentent chez eux. Ce n'est pas un hasard si notre niveau d’ancienneté au sein du secteur est élevé. La vie privée s’immisce de toute façon. Celui qui passe une mauvaise journée à cause d'un problème privé se sentira mieux s'il peut en parler et si l'employeur réagit avec l’attention nécessaire. Sans pour autant créer l’espoir que vous leur viendrez en aide en tant qu'employeur. Nous savons maintenant que les facteurs sous-jacents de l'épuisement professionnel (burn-out) forment un ensemble de facteurs contradictoires. Et certains d'entre eux sont liés à la fois au travail et à la vie privée. Nous avons adapté notre assurance afin que les collaborateurs en congé de maladie de longue durée pour cause de burn-out puissent désormais également bénéficier d'un coaching.»

Kirsten Florentie (Telenet): «Des enquêtes nous révèlent que huit collaborateurs sur dix parlent de leurs relations de travail à table, le soir chez eux.»

Stéphanie Michiels (The Reference): «Et inversement. Parfois, à la machine à café, vous demandez comment ça va et puis très rapidement, il n'est plus question de travail. Nous préférons un environnement où les collaborateurs sentent qu’ils peuvent partager ce qu’ils vivent, que ce soit chez eux ou au travail.»

Prendre soin de soi

Stefaan Arryn (Silverfin): «Quand vous savez combien d'heures les collaborateurs passent chez vous pour donner le meilleur d'eux-mêmes, il est de votre devoir de créer un contexte dans lequel ils puissent se sentir bien. Je pense qu’il s’agit presque d’une obligation morale. Cela va même au-delà du réflexe économique visant à assurer de meilleures performances de nos collaborateurs.»

Kirsten Florentie (Telenet): «Il faut faire attention à ne pas tomber dans une relation paternaliste avec les collaborateurs. Donnez-leur surtout la possibilité de prendre soin d'eux. Nous devons nous assurer que chacun est suffisamment fort et dispose des ressources et des possibilités nécessaires pour participer à un système qui lui permette de prendre soin de lui.»

Quels sont vos leviers pour créer un tel environnement bienveillant? Qu'attendez-vous des managers, par exemple?

Tim Delye (c&a): «Je vois que les managers n'ont pas toujours la vie facile. Dans notre secteur, le commerce de détail, le modèle économique est sous pression et nous sommes en pleine transformation. Dans de telles circonstances, il est parfois difficile d'engager ouvertement le dialogue. Nous mettons en place des formations obligatoires et là vous remarquez rapidement qui est avec nous et qui ne l'est pas. La qualité de la relation permet ensuite d'avoir une discussion avec ces managers et de leur ouvrir les yeux.»

Wim De Jonghe (Delaware): «Quelle que soit l'action que vous mettez en place, pour moi, le degré auquel les collaborateurs peuvent s'identifier les uns aux autres constitue la base de toute bonne relation. En tant que manager, vous devez bien savoir ce que la personne concernée doit faire, en évaluer la complexité, mais aussi connaître ses difficultés éventuelles... Et puis vous faites le lien avec la façon dont vous façonnez votre organisation. Il faut aussi réfléchir à qui confier un rôle de leader, de façon permanente ou non. Chez Delaware, l’idée de la durabilité est bien ancrée. Nous traduisons également ce principe par un engagement à transmettre une organisation meilleure que celle dans laquelle vous êtes entré. Nous essayons d'appliquer cela à tous les niveaux. L’un des aspects de cette approche est que les rôles de direction sont temporaires. Nous pensons que cela permet une meilleure compréhension de la situation, mais aussi des limites et des qualités de chacun. Cela signifie que le modèle de leadership garantit ici la qualité de la relation, peut-être même plus qu’à travers des évaluations de performance ou des moments de feed-back.»

Kirsten Florentie (Telenet): «Nous avons divisé le rôle de manager. Au niveau des RH, nous avons formulé deux rôles: chaque équipe a un product owner, qui est responsable des attentes à l’égard de l'équipe. Chacun a également un chapter lead qui le guide dans le développement de ses compétences. Ces deux pôles de leadership supposent des compétences différentes. Cela permet d’aider les collaborateurs de manière plus diversifiée, car il est parfois difficile de trouver les deux compétences chez la même personne. Je le remarque moi-même très nettement lorsque je demande à un collègue comment il va. Poser cette question en tant que simple collègue est une chose, mais dès que vous posez la même question en tant que manager, elle prend une dimension supplémentaire. En tant que manager, vous n’osez pas demander tout simplement à une personne malade comment elle va. Vous êtes à la fois un collègue et un être humain, mais cela me surprend de voir comment tout est différent dès que vous changez de rôle.»

Responsabilité partagée

Le manager qui demande à quelqu’un comment il va ne devient-il pas une sorte d'inspecteur?

Kirsten Florentie (Telenet): «Non, je pense plutôt que le manager n'ose plus poser la question, car il craint la façon dont cela va être perçu. Le collaborateur ne risque-t-il pas de se sentir contrôlé? Est-ce que je ne pénètre pas trop dans sa sphère privée?»

Stéphanie Michiels (The Reference): «Je constate aussi l'inverse. Je vois des collaborateurs qui sont devenus managers, mais qui sont aussi amis avec d’autres collègues. Et si leur relation amicale se détériore, alors tout va vraiment mal. Ici, la nécessité de leur apprendre à demander comment vas-tu? est même parfois encore plus grande. Comment diriger un collègue que vous fréquentez pendant vos loisirs?»

Kirsten Florentie (Telenet): «Il s'agit de trouver ce qui met un manager à l’aise dans une relation personnelle.»

Stefaan Arryn (Silverfin): «Une certaine routine pourrait-elle aider à désamorcer les sensibilités? J’essaie, à chaque fois que je rencontre quelqu’un, de lui demander comment il se sent. Les collaborateurs le savent. Je constate qu'ils y ont déjà réfléchi et qu’ils sont disposés dans une certaine mesure à les aborder en me disant, par exemple, qu'ils ne dorment vraiment pas bien ces derniers temps. Donc, je crois que c'est faisable, mais c’est vrai qu'on ne s'en rend pas compte quand les managers ne se sentent pas à l'aise.

Tommaso De Mol (Philips Healthcare): «Chez nous, nous examinons ces interactions en partant du principe que prendre soin les uns des autres est une responsabilité partagée. Nous pensons qu'il est du devoir de la GRH de donner à chacun la possibilité de prendre soin de soi et des autres, sans pour autant que cela relève de notre responsabilité exclusive. Pour ce faire, nous avons recours à différentes plateformes et tables rondes et faisons appel à plusieurs acteurs. Lorsqu'un manager est confronté à une situation où il ne se sent pas très à l’aise lorsqu'une personne de son équipe est confrontée à des problèmes, il peut contacter un coach. Nous avons beaucoup de coachs mentaux, des thérapeutes et même des psychologues certifiés, parfois pour des thèmes bien spécifiques. Nous voulons soutenir à la fois l'équipe et l'individu. Aux Pays-Bas, le gouvernement nous pousse fortement dans cette direction. Au niveau international aussi, la question du burn-out commence à prendre de l’importance dans la société et le cadre réglementaire suit le mouvement. Le phénomène du burn-out est complexe et, en effet, les facteurs ne sont pas tous liés au travail, mais ceux qui le sont ne doivent pas être ignorés. Philips investit énormément dans l’accompagnement professionnel à tous les niveaux. Nous le faisons non seulement parce que le gouvernement l'impose en partie, mais aussi parce que cette obligation nous sert de guide. Tous nos coachs sont fortement sollicités. Ce sont des coachs externes et internes qui soutiennent à la fois des groupes et des personnes. Chacun peut également profiter d'un accompagnement personnalisé. Certains parcours avec des groupes de travail durent même plusieurs mois.»

Christ Veermeer (Défense): «Chaque jour, une quarantaine de psychologues participent dans mon environnement de travail à la sélection de candidats et à des projets R&D essentiels. L'un d'eux est également formé en tant que coach spécialiste du burn-out. Nous proposons depuis longtemps un soutien psychologique aux opérationnels, mais la vague de burn-outs nous a appris qu'on ne peut plus séparer travail et vie privée. Nous pensons également que la confiance doit être préservée. Chacun peut à tout moment s'adresser à une personne de confiance de son choix et il n’est pas nécessaire que cela se fasse sur son propre site. Je voudrais encore réagir à la question des check-ins: je sais d’expérience que l’on peut remplacer le comment ça va? par une approche personnelle. Exemple: je suis allé hier à un match de football ou à un concert. Je constate que raconter des petites histoires sur soi suscite toujours des réactions. J'ose dire que tous les membres de mon équipe viennent sans hésiter dans mon bureau et c'est ainsi que cela doit se passer. La confiance est cruciale dans un environnement comme celui de la Défense. Vous voulez faire confiance à vos collègues autour de vous lorsque vous travaillez avec des armes. Voilà pourquoi j’aime aborder les autres avec une petite anecdote personnelle. Cela en entraîne toujours une autre et instaure une relation de confiance. Cette approche permet par ailleurs de connaître les rumeurs et d’observer des petits signaux, et donc de savoir ce qui se passe dans votre environnement.»

Tim Delye (c&a): «Il n’est pas possible de tenir la société dans toute sa diversité à l’écart de votre magasin. Je vois à quel point beaucoup de supérieurs hiérarchiques ont du mal avec l'inclusion. Nous y sommes fortement attachés. Il existe une incertitude quant à ce qu'ils peuvent demander et à la manière dont ils doivent se comporter envers les clients, notamment parce qu’ils craignent d'être étiquetés comme ayant une attitude discriminante. Ce qui est également en jeu ici, c'est l'agressivité croissante envers notre personnel. J'en ai récemment longuement discuté avec nos partenaires sociaux. Le ralentissement de l'économie joue aussi un rôle important. Nous proposons des formations pour apprendre à faire face à des clients agressifs, mais l'agressivité a déjà produit ses effets et il est nécessaire d’assurer un suivi. Là aussi, il n'est pas facile pour les managers de savoir comment agir. Certains ont tendance à tout verrouiller pour ne pas avoir à partager leur propre vulnérabilité. Même si l'option inverse est probablement meilleure.»

Christ Veermeer (Défense): «Je suis parfaitement d’accord. Oser parler de soi, voire de sa vie privée, crée une occasion d’échanges. Si lui ose, alors, moi aussi. N’allez pas plus loin que nécessaire, mais assez loin pour ouvrir une porte. Je pars également du principe que le leadership se résume en grande partie à résoudre les problèmes de vos collaborateurs. Si votre équipe ne vient pas vers vous, c'est parce qu'elle ne vous fait pas confiance ou parce qu'elle pense que de toute façon, vous ne parviendrez pas à résoudre le problème. S’ouvrir n'est pas une tâche difficile, mais une évidence dans laquelle je me retrouve sans problème.»

Stéphanie Michiels (The Reference): «Nous sommes aussi attachés à un esprit d'ouverture. Tous les membres de notre équipe peuvent savoir si mon petit dernier a eu une grippe intestinale la nuit dernière. Il suffit d'écouter une seule fois un collaborateur pour qu’il se confie nettement plus facilement la fois suivante. Et là, le problème soulevé pourra être de nature purement professionnelle.»