Arvesta: «Notre mission: impliquer tout le monde»

19 octobre 2021
Arvesta: «Notre mission: impliquer tout le monde»

Karin Van Roy supervise la mise en œuvre de nouveaux processus et systèmes informatiques chez Arvesta au sein du département RH. Sa priorité? Accompagner les 2.000 salariés de l'entreprise dans cette vaste opération de transformation, avec le soutien d'Accenture.

Texte: Peter Ooms / Photo: Wouter Van Vaerenbergh

Arvesta, partenaire des agriculteurs et des jardiniers, est mieux connu pour ses magasins Aveve. L'entreprise s’est développée rapidement au cours des dernières décennies grâce à une combinaison de croissance organique et d’acquisitions. Cette croissance a donné naissance à une organisation diversifiée comptant plus de quarante marques fortes, avec des filiales qui ont conservé leurs systèmes. Le conseil d’administration a décidé fin 2016 d’accroître l’efficacité des processus de base en les standardisant. Dans cette optique, Arvesta a décidé d’intégrer cinq processus clés dans un nouveau système ERP (S4/Hana). Ce système concerne les achats, la production, les ventes, les stocks, les finances et les données maîtres.

Moins de travail manuel

«Grâce à notre taille, la mise en œuvre des meilleures pratiques que nous avons identifiées ici et là permet d'améliorer nos performances», explique Karin Van Roy, Chief HR Officer. «Nous préparons également l’organisation à un avenir numérique. Il est certain que les processus de fond, comme le traitement des factures, mais aussi l’achat de voitures de société ou le recrutement de personnel intérimaire, fonctionnent mieux et plus efficacement lorsque leur gestion est centralisée. Maintenir 38 systèmes de paie distincts n’a d'ailleurs aucun sens. Il est important d’automatiser le travail manuel et administratif plutôt que de le confier à des travailleurs. Ils peuvent ainsi se concentrer sur la création de valeur ajoutée pour nos clients. Raison pour laquelle nous faisons très attention à la gestion du changement pour nos 2.000 collaborateurs.»

«Pour cette automatisation de grande envergure, nous avons dû sonder les besoins des différents départements pour assurer le bon fonctionnement de leur service et de leurs opérations», précise Anneleen Aerts, senior manager Talent & Organisation chez Accenture. «Dans ce cadre, nous avons créé un groupe distinct pour gérer l'implémentation: Business Led Platform Transformation. Comme l’indique cet intitulé, le business prend en charge le changement et travaille en étroite collaboration avec le service informatique. Le groupe est composé de 70 salariés d’Arvesta et d’Accenture.»

Les êtres humains font la différence

«Au début, le projet était trop centré sur l’informatique», reconnaît Karin Van Roy. «Nous avons réalisé que la transformation de notre entreprise ne pouvait se faire que si tous les collaborateurs étaient impliqués. La gestion du changement est donc passée au premier plan. L’équipe d'implémentation rend désormais compte directement au CEO d’Arvesta. Cette adaptation correspond également mieux à l’approche de notre entreprise: nous pensons que ce sont les personnes qui font la différence.»

Pas le droit à l’échec

«Par nature, les consultants ont tendance à accélérer le mouvement et à tout faire pour respecter les délais», assure Karin Van Roy. «Mais si l’organisation ne suit pas, cela ne sert à rien. Nous ne voulons pas brûler les étapes et s'il le faut, nous prenons plus de temps. Nous n’avons pas droit à l’échec. Nous considérons que cette transformation est importante et nous avons donc tendance à mettre trop de collaborateurs sur le projet plutôt que trop peu. Nous en récolterons les fruits par la suite.»

Quoi qu’il en soit, le suivi continu montre que les collaborateurs eux-mêmes sont demandeurs des changements profonds que le projet implique. «Nous avons déployé les processus et le système de soutien dans une seule et même organisation», précise Karin Van Roy. «Cela ne veut pas dire que tout était parfait dès le premier jour, mais il est clair que les collaborateurs en perçoivent déjà les avantages. C’est pourquoi les autres départements demandent maintenant à franchir le pas eux aussi.»

L’avenir du travail: le modèle hybride

La pandémie a donné un coup d’accélérateur au modèle de l'entreprise numérique, rendant la transformation cruciale. Mais la technologie à elle seule ne suffit pas. Arvesta fait très attention à l’impact de ces évolutions sur l’aspect humain. Cette nécessité ressort également d’une étude réalisée par Accenture sur le nouveau monde du travail. 83% des salariés estiment qu’un modèle hybride serait idéal lors de leur retour dans l’entreprise. «Cela signifie qu’ils veulent télétravailler très souvent – jusqu’à quatre jours par semaine – mais qu’ils souhaitent aussi se rendre régulièrement au bureau. Les personnes qui avaient déjà recours au modèle hybride pendant la crise sanitaire ont pu se prévaloir d’un meilleur moral et de relations professionnelles plus solides. Elles se sentent également mieux et sont moins sujettes au burn-out», déclare Bart Auwers, managing director d’Accenture Belgique.

Selon lui, les employeurs, et plus particulièrement les départements des ressources humaines, doivent donc veiller à ce que les travailleurs bénéficient d’un degré élevé d’autonomie dans leur travail. En outre, ils doivent prendre soin de leur santé mentale, dispenser des formations sur les compétences numériques et mettre en place un leadership fondé sur le soutien. ¶

ID

Karin Van Roy, Chief HR Officer d'Arvesta

Anneleen Aerts, senior manager Talent & Organization d'Accenture