Comment harmoniser les processus RH sur toute la planète?

10 décembre 2020
Texte
Patrick Verhoest
Comment harmoniser les processus RH sur toute la planète?

ArcelorMittal emploie dans le monde environ 200.000 personnes. La numérisation et l'uniformisation des processus RH sont des choix stratégiques. Explications.

Texte: Patrick Verhoest

ArcelorMittal est la plus grande entreprise sidérurgique du monde. Un quart de ses salariés travaille dans la division ArcelorMittal Europe Flat Products, qui façonne des produits plats pour les applications industrielles, la construction et l'automobile. Le groupe tel qu'il existe aujourd'hui est le résultat d'une longue série de fusions et de rachats. Ce qui explique la nécessité d'unifier le paysage informatique, pour la GRH aussi.

Koen Mols est entré dans le département des ressources humaines pour piloter le projet HR Excellence. «Il y a quatre ans, nous avons commencé l'implémentation d'un nouveau système ERP pour toutes les entités du groupe en Europe. La GRH a suivi la même voie un peu plus tard. En Europe, toutes les grandes entités ont leur propre système SAP pour la gestion des salaires. Mais dans le passé, on s’intéressait moins aux solutions de gestion des talents, solutions qui incluent les recrutements, l’intégration des nouveaux, les performances et les objectifs, les successions, les formations et les carrières. Début 2018, nous avons lancé une étude pour moderniser et harmoniser nos méthodes de travail et nos plateformes. L’unification et la numérisation de la GRH ont alors été accélérées.»

Trois problèmes au départ

L’étude a révélé trois problèmes. Il restait encore de nombreuses possibilités d’amélioration de la productivité dans les équipes RH. L’automatisation semblait donc recommandée, de même qu'une plateforme de libre-service pour le personnel.

Deuxième constatation: les collaborateurs devaient utiliser plusieurs systèmes différents, ce qui n’améliorait pas l’expérience utilisateur.

Enfin, l’entreprise voulait offrir une meilleure valeur ajoutée en uniformisant les processus locaux pour les réunir dans un environnement unique.

Comme plus de 10% des collaborateurs travaillent pour des services transversaux, il était intéressant d’adapter les processus à cette réalité, y compris pour des raisons d’efficience économique. La préétude a débouché sur la décision de lancer deux projets expérimentaux. Un centre d’interaction doit permettre aux salariés d’entrer en contact numérique avec la GRH pour tous leurs besoins. Par ailleurs, une suite des talents donne à la GRH les moyens de suivre les salariés de leur recrutement à leur départ, en utilisant le même programme à travers toute l’Europe. Koen Mols: «Ce sont les composants de base de la numérisation. Nous n’avons pas touché aux systèmes de gestion des rémunérations à cause de leur complexité et de leur ancrage très local. Après l’étude, toute l’entreprise s’est ralliée à notre projet. Nous l’avons alors découpé en tranches. La suite des talents est prise en charge au niveau mondial. Nous jouons ici un rôle d'avant-garde. Je suis devenu responsable du programme européen HR Excellence et du programme mondial MyHR, qui vise l’implémentation de la suite des talents

Suite des talents

Pour le centre d’interaction et le portail de services, ArcelorMittal a choisi NeoCase, un instrument qui permet de traiter par la voie numérique tout un éventail de dossiers et de documents RH, par exemple les certificats médicaux. Le projet test a démarré en France. L’outil sera implémenté l’année prochaine en Belgique et en Allemagne.

Pour la suite des talents, c’est Oracle Human Capital Management (HCM) qui a été retenu parce que ce logiciel répond le mieux aux attentes en matière de gestion des compétences et de formations. L’équipe de Koen Mols a opté pour une approche agile. «Nous déployons le projet très graduellement. Nous avons commencé par une application centrée sur le recrutement, dans un périmètre limité en Allemagne. Dans un cadre légal spécial, les jeunes diplômés peuvent obtenir un stage rémunéré pendant deux ans. L’objectif est d’embaucher par la suite ces stagiaires. C’était une concrétisation simple de notre programme.»

Après ce premier test, Koen Mols a étendu l’opération au site de Brême, qui compte trois mille travailleurs. Ont suivi dix mille salariés en Pologne et autant aux États-Unis. Puis le système a touché la Belgique, la France et l’Espagne (plus de dix-sept mille personnes). Mais le coronavirus a joué les trouble-fêtes. «Aujourd’hui, nous poursuivons progressivement le déploiement à l’extérieur de l’Europe. Une fois que le projet est implémenté quelque part, il ne faut plus faire autant d'efforts, techniques et financiers, pour l'installer dans un autre site. Nous sommes ainsi allés récemment en Inde, où nous avons une joint venture, pour y démarrer le module de gestion des performances et des objectifs. Nous travaillons avec des volontaires qui essuient les plâtres. Ils éveillent alors l'attention de leurs collègues qui découvrent les avantages de cette méthode et qui se décident à l'adopter eux aussi.»

Formations

Avec le recrutement, la formation est l'une des principales motivations de l'unification des processus numérisés. «Les besoins en formation sont énormes», témoigne Koen Mols. «Ils sont d'ailleurs à la base de la création de notre suite des talents. Dans l'industrie lourde, la sécurité est évidemment une priorité. Les directives et les procédures sont très strictes pour les salariés de nos usines. Ils doivent avoir suivi de nombreuses formations pour effectuer certaines tâches. Celui qui ne dispose pas du certificat nécessaire pour la conduite d'un chariot élévateur par exemple ne peut pas le démarrer avec son badge. La deuxième motivation vient des exigences très pointues de nos clients du secteur automobile. 40% de nos livraisons vont à ce secteur. Nos collaborateurs doivent donc être bien formés pour répondre aux exigences des manufacturiers. Là aussi, ils doivent posséder de nombreux certificats. Notre système de gestion des formations joue dès lors un rôle capital.»

«Competence based learning»

Chez ArcelorMittal, les fonctions sont associées à des profils de compétences obligatoires. Chaque métier s'accompagne en effet d'un certain nombre d'aptitudes requises. En comparant les compétences nécessaires et celles que possède le salarié, on peut déterminer l'écart qui existe entre les deux. «Cet écart définit les besoins en formation de l'intéressé», conclut Koen Mols. «À l'inverse, les salariés qui ont de l'ambition peuvent être préparés à exercer une nouvelle fonction en augmentant de façon proactive leur bagage. C'est ce que nous allons mettre en place maintenant avec Oracle.»

ID

Koen Mols

Fonction

HR Excellence Program Lead Manager d'ArcelorMittal