Comment installer un climat de sécurité psychosociale?

30 mars 2020
Texte
Francois Weerts
Comment installer un climat de sécurité psychosociale?

Quels sont les éléments qui encouragent ou empêchent les managers de favoriser le bien-être des travailleurs? Cato Van Der Kelen, une étudiante de la KU Leuven, s'est penchée sur la question et a développé un modèle conceptuel pour y répondre.

Texte: Patrick Verhoest

Cato Van Der Kelen a étudié les sciences commerciales à la KU Leuven (campus du Bruxelles), avec une spécialisation en People and Change Management. Pour son mémoire, elle s'est attaquée à la question des efforts que consentent les managers pour installer un climat de sécurité psychosociale dans leur organisation. «J'ai analysé les facteurs qui encouragent ou freinent un DRH à favoriser cette sécurité psychosociale – et donc, le bien-être des salariés», explique-t-elle.

Quatre niveaux

Les risques psychosociaux découlent de conditions de travail qui peuvent provoquer des dommages psychiques ou physiques. S'y ajoutent d'autres problèmes, comme une surcharge de travail ou l'insécurité de l'emploi. La dépression et les maux de ventre sont quelques-unes des conséquences négatives pour les travailleurs. Pour l'organisation, ces phénomènes peuvent déboucher sur un surcroît d'absentéisme et une baisse de productivité. En se basant sur une étude approfondie de la littérature, Cato Van Der Kelen a développé un modèle conceptuel avec différents niveaux de moteurs et de freins qui agissent sur la prévention des risques psychosociaux. Elle a testé ce modèle lors d'interviews semi-structurées avec douze professionnels de la GRH. Elle est parvenue à identifier plusieurs catégories de facteurs qui encouragent ou qui brident les DRH:

- le niveau externe,

- le niveau de l'organisation

- l'individu,

- le département.

À chacun de ces niveaux, Cato Van Der Kelen a identifié des moteurs et des freins.

Le rôle de l'organisation

Quand l'organisation est sensibilisée par la problématique et qu'elle comprend qu'il est préférable d'éliminer les obstacles, les effets bénéfiques sont évidents. La prise de conscience des risques psychosociaux débouche sur une augmentation de la productivité, une diminution des absences pour cause de maladie, une réduction des accidents, un meilleur engagement et une image plus positive de l'entreprise. Dans ce genre d'organisations, les managers s'occupent activement du bien-être de leurs collaborateurs. La communication interne et les rapports avec les syndicats sont plus intenses. Résultats imparables: baisse du nombre de burn-outs et d'actes de harcèlement, hausse de la satisfaction du personnel.

Quand l'entreprise ne se soucie pas du problème, elle libère moins de moyens en faveur du bien-être. Pour faire simple, ce thème n'entre pas dans la culture de l'organisation.

Constatations

Les managers sont essentiellement encouragés à s'occuper de prévention psychosociale quand le bien-être des travailleurs est ancré dans la culture de l'entreprise et qu'ils en voient les bénéfices. Quant aux barrières les plus souvent citées, on relève le manque de moyens, l'existence d'autres priorités dans l'organisation et l’absence d'expertise et de soutien.

Cato Van Der Kelen conclut que les entreprises comprennent bien dans leur globalité, les risques psychosociaux mais qu'elles sont nombreuses à ne pas engager d'actions décidées pour lutter contre ce fléau. «Des stratégies adéquates peuvent être développées pour renforcer les stimulants et éliminer les freins», affirme la jeune diplômée. «Grâce à ces stratégies, nous pouvons encourager les managers à installer une ambiance de travail qui protège et favorise le bien-être des travailleurs. En définitive, l'organisation en retire aussi beaucoup d'avantages: les salariés qui sentent mieux sont plus productifs, plus motivés, plus créatifs et moins souvent absents.» ¶

ID

Cato Van Der Kelen

Fonction

Maîtrise en sciences commerciales (People and Change Management) à la KU Leuven