Chez Elia, le gestionnaire du réseau de transport d’électricité à haute tension, la GRH joue un rôle essentiel dans la transformation numérique de l'organisation. Et ce, par le biais de trois projets qui sortent des sentiers battus. «Le point de départ est une approche ascendante, qui nous aide à dénicher les diamants bruts qui se cachent parmi nos collaborateurs», explique Évelyne Driane, responsable de la gestion des talents.
Texte: Gert Verlinden / Photo: Wouter Van Vaerenbergh
Trois initiatives numériques innovantes se démarquent: Open Matching Market, Elia Digital Academy et The Nest Incubator. Les activités d’Elia étant de plus en plus souvent basées sur des projets, tous les collaborateurs peuvent poser leur candidature pour participer à l’un d’entre eux, quelle que soit leur fonction. Une plateforme numérique, The Open Matching Market, met en relation les candidats internes et les chefs de projet. Le logiciel sous-jacent est fourni par Tandemploy et est basé sur l’intelligence artificielle. Le concept est actuellement en phase de test afin de vérifier sa faisabilité pratique.
Elia encourage chaque collaborateur à endosser la responsabilité de sa carrière. En conséquence, il est nécessaire que le processus de gestion des talents soit transparent. Ainsi, les collaborateurs doivent être informés des projets à venir. «Auparavant, ils n’étaient pas suffisamment informés ou n’avaient pas le temps de participer», explique Évelyne Driane, Head of Talent Management. «La dotation en personnel des projets s’effectuait selon une méthode descendante. Nous avions besoin d’une approche inverse, ascendante.» Résultat: les chefs de projet présentent leurs besoins en talents. Tous les salariés peuvent faire acte de candidature. La technologie se charge de l’appariement en exploitant les données de la gestion des compétences.
«C’est une méthode push», précise Évelyne Driane. «Elle encourage chacun à mettre volontairement à jour ses compétences. L'envie de prendre sa carrière en main augmente, nous l'avons constaté.»
Cette approche n'allait pas de soi dans la culture d’entreprise d’Elia. Les managers craignent en effet de perdre temporairement ou définitivement des membres talentueux de leur équipe. «Pour autant, les managers peuvent aussi s'adresser à l’Open Market pour réaliser leurs projets», note Ellen Arts, Senior HR-Consultant chez PZ. «Les obstacles qui freinaient la découverte de diamants bruts parmi les collaborateurs sont largement aplanis à présent.» Cela génère une dynamique supplémentaire pour la mobilité interne du personnel. Les besoins structurels continueront d’être comblés par le département RH. Mais l’outil évolue pour devenir un instrument de soutien du changement de culture.
Des collaborateurs qui ont de plus en plus envie d'actualiser leurs compétences: voilà qui tombe à point pour un projet complémentaire à l’Open Matching Market: l’Elia Digital Academy. Fait marquant: l’accent est mis sur l’auto-apprentissage. La technologie sous-jacente est basée sur la plateforme MySkillCamp. Les formes d’apprentissage sont extrêmement variées: vidéo, podcast, e-book et témoignages. Le fil rouge? «L’apprentissage se fait de manière intuitive, sur place et à la demande. Nous stimulons le réflexe de la formation continue chez nos collaborateurs», explique Évelyne Driane.
Des parties externes telles que LinkedIn learning, DynaLearn et GoodHabitz, fournissent du contenu pour la bibliothèque numérique. «La mixité de l’offre est énorme. Pour s’adresser au public d’un gestionnaire de réseau de transport d’électricité, les formations proposées sont techniques, juridiques ou concernent la gestion du personnel.» Le blended learning est prioritaire. Les collaborateurs trouvent ainsi à la fois des réponses rapides aux questions pointues et l’approfondissement nécessaire des connaissances qu'ils ont acquises.
L’objectif du troisième projet est de permettre une intégration plus poussée de l’innovation et de la numérisation dans l’ensemble de l’organisation. The Nest est un incubateur dans lequel des collaborateurs développent des idées numériques et innovantes présélectionnées. Ils les analysent, les conçoivent et les testent en appliquant la méthodologie agile. Tout ceci en dehors de leur environnement de travail et de leur fonction habituelle.
Elia fournit une équipe de soutien aux projets: des développeurs techniques et un coach en agilité. «C’est une façon pragmatique d’introduire le travail faisable et maniable dans l’entreprise», explique Ellen Arts. Les idées sont sélectionnées sur la base de leur lien avec la stratégie de l'entreprise qui veut réussir sa transformation numérique. La dotation en personnel de cet incubateur est un défi, avec la nécessité de libérer suffisamment de salariés venus du terrain.
Le département RH participe à The Nest avec un projet visant à améliorer l’expérience d’intégration des nouveaux collaborateurs. «Il n’est pas simple pour les nouveaux arrivants de s’orienter dans une organisation vaste et complexe, surtout à l’heure du télétravail de masse», explique Ellen Arts. En plus d’une journée d’accueil centrale, Elia organisera également un parcours d'intégration décentralisé. Dans un outil one stop shop qui est en phase de test et de développement, les nouveaux collègues trouveront toutes les informations utiles en fonction de leur poste. Le superviseur et le parrain ou la marraine alimenteront cet outil en documents et en tâches.
Le développement commence par une enquête auprès des anciens nouveaux arrivants, en vue de repérer les points faibles et les besoins avérés. L'initiative revient aux utilisateurs, pas à la GRH. C’est ainsi que naissent un concept et un prototype. L’équipe de projet effectue des ajustements rapides via de courts cycles de feed-back.
Parallèlement et en phase avec ces projets RH novateurs, un programme de leadership est mis en place à l’échelle de l’entreprise. Celui-ci place l’accent sur le développement du leadership de chacun, cadres ou salariés. Le modèle repose sur quatre piliers. Elia traduit chaque pilier à la fois en compétences et en état d’esprit. Il s’agit de savoir ce que l’on est et ce que l’on est capable de faire. Le leadership personnel est central.
«Nous prenons constamment des initiatives pour soutenir l’auto-leadership», explique Évelyne Driane. «Mais sans que ce soit une obligation. Les collaborateurs doivent se sentir prêts. Il est toutefois important de proposer des options et d’activer le processus, par exemple lors des entretiens annuels de performance.» ¶
• Osez franchir le pas en introduisant de nouvelles méthodes de travail, comme la méthodologie agile. C’est un facteur qui permet d’introduire le changement de manière structurée.
• Si une organisation opte pour une numérisation de grande envergure, ce choix s’applique aussi au département RH. N’attendez pas pour évoluer. Surveillez et gérez de manière proactive les interdépendances, car le processus est une synergie. Vous ferez des progrès significatifs en travaillant main dans la main avec d’autres équipes.
Évelyne Driane, Head of Talent Management d'Elia
Ellen Arts, Senior HR Consultant de PZ
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