Houston, nous avons un problème...

28 mai 2020
Texte
Karen Wouters, Professor Leadership
Houston, nous avons un problème...

Texte: Karen Wouters, professeure en leadership

Les États membres de l'Organisation mondiale de la santé (OMS) souhaitent lancer une enquête indépendante sur la manière dont cette institution a réagi à l'émergence du coronavirus en Chine. Comment se fait-il que le Covid-19 ait longtemps été considéré comme une simple grippe?

Pourquoi l'OMS, et dans son sillage beaucoup d'États membres, a-t-elle adopté une position plutôt attentiste dans les premiers mois de la crise? Faut-il chercher des responsabilités individuelles ou doit-on incriminer le fonctionnement de l'organisation? J'espère que c'est la deuxième option qui est la bonne. Cette hypothèse nous permettrait sans doute de tirer des leçons sur la prise de décision en temps de crise.

Que dit la science?

Il faut d'abord tenir compte d'une «recovery window», c’est-à-dire la période qui suit l’apparition de la menace et qui précède l’éclatement de la crise. Cette menace peut être claire comme de l'eau de roche ou, en revanche, ambiguë. Lors de l'explosion du réservoir d'oxygène dans la capsule Apollo 13 par exemple, il était évident que l'absence de réaction se conclurait inévitablement par la mort des astronautes. Rappelez-vous la phrase célèbre: «Houston, we have a problem». Tout le monde s’était mobilisé. Une équipe multidisciplinaire avait travaillé 24 heures sur 24 pour résoudre le problème.

Et si rien n’est clair?

Quand la menace est floue, on constate généralement que les organisations réagissent passivement. Le risque est minimisé («Ce virus ressemble à celui de la grippe saisonnière»). On adopte une position attentiste (les mesures comme les masques ou le traçage ne sont prises qu'à partir du moment où une croissance exponentielle des cas est constatée dans une région). La recherche d'une solution est fragmentée et monopolisée par une discipline en particulier (ce sont d'abord des experts médicaux qui se sont penchés sur la situation).

Comme il s'agit d'une évolution naturelle, il n'est pas étonnant qu'au début de la crise du coronavirus, personne n'a vraiment tiré profit de la «recovery window». La faute en incombe à des facteurs qui se situent au niveau des individus, des équipes et de l'organisation. Il faut d’abord savoir que l’être humain a tendance à donner la préférence à des informations qui confortent ses opinions plutôt qu’à celles qui les contredisent. Dès lors, nous ne pouvons pas reprocher aux responsables de l'OMS d’avoir basé leur action sur les leçons des précédentes épidémies virales. C'est une erreur de jugement typique (biais de confirmation), et nous sommes tous limités dans notre capacité à développer une réflexion rationnelle. Nous aurions pu cependant attendre de l'OMS et de ses dirigeants qu'ils installent des systèmes qui favorisent la prise de bonnes décisions, malgré nos capacités cognitives limitées. En réalité, c'est au niveau des équipes et de l'organisation elle-même que l'on peut trouver des leviers d'action fructueux.

La responsabilité des leaders

Les dirigeants peuvent jouer un rôle essentiel pour lutter contre les réflexes naturels des organisations qui les poussent vers l'attentisme et la passivité. Ils doivent encourager l’ouverture d’esprit et la curiosité pour compenser les limites de nos capacités cognitives.

Observez les menaces ambiguës à la loupe. Posez explicitement la question: que se passerait-il si…? Votre équipe analysera en profondeur la menace potentielle qu'annonce le signal. Les experts techniques se feront ainsi entendre plus facilement, même s'ils ne disposent pas encore de toutes les données.

Lancez des expériences. Faites des essais, conservez ce qui fonctionne, modifiez ce qui ne marche pas. Vous casserez les routines de réflexion et vous pourrez réagir plus vite.

Encouragez les opinions divergentes. Les préjugés doivent être combattus pour réfléchir à des hypothèses alternatives. Vous y parviendrez en reconnaissant vos propres erreurs, en apprenant aux équipes à aborder les conflits de façon constructive, en atténuant les différences de statut et de pouvoir, etc.

Adaptez vos processus en cas de menace potentielle. Réunissez les bons experts dans une task-force. Donnez-leur un mandat clair pour analyser la menace et réfléchir aux solutions. Apportez-leur votre soutien en leur apprenant à collaborer pour former une vraie équipe de crise. Donnez-leur accès aux moyens nécessaires pour réaliser leur mission. Ne vous investissez pas trop dans les discussions sur le fond.

Source: A. Edmondson, M. Roberto, R. Bohmer, E. Ferlins, and L. Feldman. «The Recovery Window: Organizational Learning Following Ambiguous Threats», in Farjoun, M. & Starbuck, W. (Eds.), Organizations at the Limit: NASA and the Columbia Shuttle Disaster, London: Blackwell, 2005