Interim management: «Les indépendants sont les compléments précieux d'une équipe RH»

8 décembre 2021
Interim management: «Les indépendants sont les compléments précieux d'une équipe RH»

Entretenir la culture d'entreprise et relier les différents statuts: six managers RH senior s'entendent sur leur rôle par rapport aux collaborateurs flexibles de leur organisation. En même temps, ils sont critiques sur la qualité des free-lances RH. «Ils ont beaucoup de talents mais ne sont pas assez polyvalents.»

Texte: Gert Verlinden / Photos: Wouter Van Vaerenbergh

Nous avions interrogé six managers intérimaires RH dans notre numéro d’octobre sur le thème du personnel flexible. Ce mois-ci, c’est au tour de quelques DRH de partager leur vision lors d’une table ronde organisée par HRmagazine, Cantaloupe Interim Management et Emerantia. Ils commencent par une note positive. «Les free-lances RH constituent des renforts précieux pour notre personnel fixe. Ils apportent de la flexibilité, des connaissances, une expertise et transmettent ce bagage à nos salariés», assure Wim De Wit de EY. Il ne fait pas de distinction entre les statuts juridiques. «Ces professionnels font partie intégrante de l’équipe. Pour moi, il n’est pas question de collaborateurs de premier ou de deuxième rang.»

Boisson énergisante

Kristof Van den Elsen (SGS) défend lui aussi ce traitement sur un pied d’égalité. Même s’il remarque de grandes différences en fonction des besoins de l’entreprise. «Vous enrôlez des profils ciblés qui vous aident à courir un sprint dans le cadre d'un projet. Ils sont comme une boisson énergisante et donnent aux équipes un coup de fouet. Il y a encore les compétences externes dont vous avez besoin structurellement. Ici, je demande à ce groupe un engagement à long terme pour que nous puissions garantir nos propres engagements envers nos clients.»

Jan Van Raes de l’UZ Brussel apprécie beaucoup ce modèle de collaboration. Comme les free-lances RH fournissent des services à différentes organisations, il espère qu'ils aideront ses propres collaborateurs à élargir leur horizon. «L’hôpital fait partie d’un réseau en grappes. Les free-lances RH montrent comment, dans un tel réseau, on peut évoluer, apprendre et créer de la valeur ajoutée.»

L’entreprise malinoise de biotechnologie Galapagos se lance dans une approche globale des formes flexibles de travail. Le département RH prend la direction de ce processus. Loukmane Boukandrouj: «Ces dernières années, les effectifs de Galapagos ont connu une croissance spectaculaire. Dans ce contexte, nous voulons conserver le bon équilibre entre les collaborateurs fixes et les statuts flexibles. Pour nous, le talent ne dépend pas du statut. Les achats et la finance observent le groupe des renforts flexibles du point de vue des coûts, le département juridique analyse les formes contractuelles et fournit des conseils. La GRH s’occupe de l’intégration.»

Confiance et contrôle

Jan Camelbeek (Emerantia) nuance le débat. Il pointe le risque de confier à un groupe de sous-traitants externes une partie critique des opérations de l’entreprise. «Une direction RH doit bien réfléchir à la façon dont elle aborde cette réalité. Elle doit se rendre compte du volume d’expertise dont elle ne dispose plus en propre. Il s’agit d’oser faire confiance tout en maintenant le contrôle. Gardez une vue d'ensemble et déterminez les processus essentiels. Faites la différence dans la population des travailleurs et ne soumettez pas tout le monde au même traitement», recommande-t-il.

Dans le monde de l’ingénierie, on retrouve une vaste gamme de statuts de travailleurs. Marijke Van Cauteren (Sweco Belgium) distingue les renforts flexibles selon le délai de leur collaboration. L’entreprise s’engage dans une relation de longue durée avec une certaine population. «Nous utilisons aussi des renforts temporaires pour des projets spécifiques d’une durée déterminée. Nous sommes très stricts dans la sélection de ceux qui contribuent de façon structurelle aux activités essentielles, en respectant bien sûr la législation sur les faux indépendants», explique-t-elle.

Romantisme

Loukmane Boukandrouj insiste sur la diversité dans le groupe des collaborateurs externes. «La forme du contrat de collaboration prend de moins en moins d’importance. Je pense que cette tendance évoluera encore dans les prochaines années. Ce qui compte, c’est le talent que vous parvenez à attirer et l’endroit où vous trouvez les compétences nécessaires. Le responsable du recrutement ne se préoccupe pas beaucoup du statut des membres de son équipe. C’est rarement un problème. Saviez-vous que le risque qu’un free-lance quitte votre entreprise est presque identique à celui d’un salarié?»

Wim De Wit est d’accord. «Un contrat à durée indéterminée n'est plus une garantie de lier longtemps un individu à une organisation.» Kristof Van den Elsen souligne de son côté qu'un contrat avec un free-lance peut comprendre des accords juridiques. «Dans ce type de relation, vous pouvez bétonner certains engagements.»

Marijke Van Cauteren constate que dans certaines entreprises, les collaborateurs externes constituent de plus en plus le groupe sur lequel reposent les activités économiques. «Vous pouvez autant compter sur cette couche flexible que sur les salariés avec un contrat fixe.»

«Nous ne devons pas exagérer dans le romantisme», continue Jan Camelbeek. Il met en garde et recommande aux entreprises de confier les décisions à long terme à des collaborateurs qui lui sont liés à long terme. «Restez en alerte et regardez qui assume la responsabilité des choix que fait l'organisation.»

Résistance

Loukmane Boukandrouj apprécie les free-lances RH qui se sentent à l'aise dans différents secteurs. «Au sein de la GRH, nous évoluons vers des rôles hybrides. On voit moins d'experts qui sont spécialisés dans un domaine unique. Les projets ont souvent un caractère plus large: un expert de la gestion des salaires assumera aussi une deuxième activité, par exemple l'amélioration d'un processus ou le recrutement d'un talent. Nous essayons de stimuler cette attitude chez nos salariés et nous appliquons cette approche dans le groupe des free-lances. C'est une méthode aussi pour lier à plus long terme les talents à notre organisation.»

Wim De Wit conseille de séparer soigneusement les activités essentielles de celles qui nécessitent le renfort ponctuel d'une expertise. «Quand quelqu'un opère dans une activité essentielle, je recommande de lui offrir des opportunités de développement, indépendamment de son statut contractuel. Du point de vue de la GRH, vous vous battez parfois contre une résistance de l'organisation. Les free-lances souffrent de la perception d'être coûteux. Mais si vous voulez les conserver, vous devez leur permettre de se développer. Parfois, l'entreprise manque de la maturité nécessaire pour les considérer comme des membres à part entière de l'équipe.»

Les mentalités évoluent. Ce que constate Jan Van Raes. «Nous évoluons vers plus de statuts indépendants à cause des changements sociaux rapides.» Il illustre ce changement avec l'exemple des infirmières dans les hôpitaux. «Vous louez leur travail pour assurer la continuité des soins. Tous les viviers de talents sont presque secs, nous travaillons donc avec des salariés, des indépendants et des indépendants à titre complémentaire.»

Les deux pieds dans la boue

Le poids du facteur financier perd de son importance. «Nous comparons toujours le budget du free-lance au coût total d'un salarié. L'objectif est de parvenir à un budget égal. Le processus de recrutement des nouveaux talents est d'ailleurs identique, indépendamment du fait que la personne concernée deviendra salariée ou restera indépendante. Je fais attention autant aux salaires bruts qu'aux tarifs des free-lances», continue Marijke Van Cauteren. Elle attend de l'indépendant une approche inclusive. «Il doit être partenaire de notre activité, plonger les deux pieds dans la boue comme nous, avoir le même engagement et le même sens entrepreneurial que nos propres salariés.»

Wim De Wit soutient l'idée que les deux statuts ne doivent pas trop s'écarter du point de vue financier. «Rendez les coûts transparents pour que vous puissiez faire des comparaisons et éviter les jalousies. La GRH doit renforcer les liens et stimuler la cohésion dans les équipes.» Marijke Van Cauteren: «Notre rôle est de participer à l'édification d'une culture commune et de diffuser nos valeurs.»

Jan Camelbeek tient à nuancer l'ambition d'égalité: «En fonction du principe de rémunération du risque, vous payez une surprime de 15 à 20% pour l'insécurité. De plus, la pénurie et les besoins jouent un rôle dans la fixation des tarifs. Le critère de la sécurité est très apprécié dans le marché du travail belge. Regardez la popularité de l'État comme employeur. Les free-lances sont en revanche prêts à accepter la volatilité.»

Liste de souhaits

Quels profils de free-lances RH sont les plus demandés? La demande de recruteurs a fait un bond à cause de la relance de l'économie et à cause du durcissement de la compétition pour attirer les meilleurs candidats. Ceux qui ont une expertise en gestion des salaires ont également le vent en poupe, de même que les HR Business Partners.

Kristof Van den Elsen: «Le volume de l'offre est élevé. Mais j'ai des inquiétudes sur la capacité d'intégration et la polyvalence de ces professionnels. L'accord avec l'ADN de notre organisation est encore plus important que les compétences techniques. Je ne cherche pas des oiseaux rares mais des professionnels qui comprennent nos défis et qui parviennent à s'adapter.»

Marijke Van Cauteren est également dubitative. «La qualité est souvent insuffisante. J'attends que les candidats soient rapidement opérationnels et qu'ils jouent le rôle d'ambassadeurs de notre organisation. C'est là que le bât blesse souvent.»

Cela dit, le besoin de free-lances RH reste aigu. Jan Van Raes: «Les spécialistes de l'accompagnement du changement, passionnés par la numérisation et qui maîtrisent les systèmes d'information RH sont un petit groupe très recherché.» Kristof Van den Elsen complète cette liste avec les managers qualifiés en compensation & benefits qui réfléchissent stratégiquement. «Il est préférable de conserver certains rôles au sein de l'organisation, comme les managers en relations sociales. Il faut les exposer durablement au climat qui règne dans l'entreprise.» ¶

Qu'en est-il du personnel RH flexible?

Quelle sera l'évolution du personnel RH flexible dans les dix prochaines années? Cantaloupe Interim Management, Emerantia et HRmagazine ont organisé cet été deux tables rondes avec des experts. Le premier groupe était constitué de six interim managers chevronnés. Vous avez pu découvrir leurs réflexions dans notre numéro d'octobre et dans notre site. La deuxième table a réuni cinq DRH.

ID

Jan Van Raes, DRH de l'UZ Brussel, Jan Camelbeek, consultant RH d'Emerantia, Loukmane Boukandrouj, Contingent Workforce Manager de Galapagos, Wim De Wit, DRH de EY, Marijke Van Cauteren, HR & Communication Director de Sweco Belgium et Kristof Van
den Elsen,
Head of HR de SGS Belgium.