La gestion des successions, un processus RH stratégique

8 février 2022
La gestion des successions, un processus RH stratégique

Quand le groupe Unilin a été repris en 2005 par Mohawk Industries, la priorité a très vite été donnée à la gestion des successions. Pour Luc Lemarcq, vice-président des ressources humaines du groupe depuis 2007, il s'agit là de l'un des processus les plus stratégiques dans une organisation.

Texte: Patrick Verhoest

«Notre entreprise est passée en quinze ans de 2.700 à plus de 8.000 salariés», explique Luc Lemarcq, vice-président des ressources humaines du groupe Unilin. «Nous avons connu une croissance organique et nous avons procédé à des acquisitions. En même temps, de nombreux salariés nous ont quittés en raison de leur âge ou parce qu'ils voulaient relever d'autres défis. La planification des successions est donc essentielle.»

Les directeurs d'usine et les ingénieurs analysent soigneusement leur appareil industriel. Ils effectuent des prévisions à cinq ans pour déterminer les lignes de productions qui leur seront nécessaires. «Je leur dis qu'ils doivent faire la même chose avec l'organisation de leurs effectifs. Cette partie est au moins aussi importante. Ce sont les êtres humains qui exécutent la stratégie et qui développent l'entreprise. Le problème devient gigantesque si vous ne disposez pas des bonnes personnes à la bonne place et au bon endroit.»

Éviter les trous dans l'organigramme

Luc Lemarcq souligne l'importance de la gestion des successions, surtout dans une entreprise en forte croissance. Il faut dès lors adapter l'organigramme, les responsabilités et les effectifs. Une entreprise peut se retrouver dans un autre contexte et avoir besoin d'autres compétences. La gestion des successions ne permet pas de tout prévoir. «Impossible de disposer d'un remplaçant pour tout le monde, mais nous pouvons anticiper. Nous avons besoin de spécialistes et d'ingénieurs mais la direction de l'entreprise est cruciale également. Les managers définissent la stratégie, déterminent le ton, la culture et l'ambiance. Si vous n'avez pas réfléchi suffisamment à l'avance aux successions, vous risquez de voir s'ouvrir des trous énormes et de souffrir de dommages à long terme.»

Un processus annuel

Avec le CEO du groupe Unilin, qui est constitué de six divisions, Luc Lemarcq participe chaque année à une réunion sur les successions avec la direction de Mohawk Industries. Il s'agit d'identifier ceux qui peuvent entrer en considération, à court et à long terme, pour occuper certains postes. «Il est impossible bien sûr de prévoir un remplaçant pour chacun de nos huit mille salariés. Mais nous ne nous limitons pas aux directeurs. Nous travaillons avec chacune des six divisions pour détecter ceux qui ont le potentiel de succéder à telle ou telle personne. L'ensemble est formalisé, de telle sorte que nous soyons sûrs que cet exercice de réflexion a bien lieu.»

Deux fois par an, le CEO et le VPHR discutent avec les directions des divisions de leur organisation, de leur organigramme et des positions internes. Y a-t-il suffisamment de positions pour permettre aux salariés d'évoluer? «Parfois, nous créons des fonctions pour préparer quelqu'un à progresser afin qu'il puisse succéder plus tard à quelqu'un dans une autre position. Chaque directeur discute de son organisation. Il peut suggérer les successeurs potentiels qu'il distingue. Ce sont en première instance les membres de la direction qui sont responsables des talents dans leur division. Ils sont donc bien placés pour dire qui remplacera qui. Bien sûr, nous conservons la maîtrise de l'opération: un successeur peut toujours venir d'une autre division.»

Un bocal de billes

La planification des successions pousse la GRH à anticiper. Quand quelqu'un s'en va, il ne faut pas chercher un remplaçant dans la panique. Il faut développer les talents à temps. «Parfois, nous embauchons des candidats de façon proactive et nous les formons. Nous le faisons par exemple lors de nos campagnes de recrutement sur les campus. Nous les attirons pour des positions qui n'existent pas encore et que nous allons créer. Ce qui nous donne une plus grande marge de manœuvre dans les successions.» Luc Lemarcq compare une organisation à un bocal bourré de billes à ras bord. «Si vous le secouez, rien ne bouge. Vous devez donc utiliser un bocal plus grand pour que le mouvement soit possible. Nous rendons notre organisation suffisamment large pour que nous puissions introduire des talents qui entreront dans la chaîne des remplacements.»

Le rôle de la GRH

Luc Lemarcq veille avec les DRH de chaque division à ce que le processus soit appliqué partout. Il vérifie qu'ils appliquent le processus et que les résultats soient consolidés. «Mon rôle et celui de mon équipe RH sont de conscientiser chaque manager par rapport au problème des successions et du développement de ses collaborateurs. Tous les DRH et de nombreux HR Business Partners sont impliqués dans le processus.»

La communication sur la gestion des successions diffère selon les circonstances. Dans certains cas, les salariés sont prévenus qu'ils entrent en considération pour succéder à quelqu'un. Les personnes concernées sont alors soigneusement préparées. Dans d'autres cas, si la succession n'est pas vraiment à l'ordre du jour, on n'en parle pas au candidat potentiel. «Attention, nous ne garantissons à personne qu'il succédera à quelqu'un. L'ambition des salariés est toujours discutée lors des entretiens de feed-back. À ce moment-là, nous demandons à nos collaborateurs s'ils ont envie de se spécialiser ou de devenir managers. En réalité, une carrière ne doit pas nécessairement être verticale. Nous distinguons dans notre groupe quatre trajets de carrière: être manager, se spécialiser, approfondir ses connaissances dans un autre domaine et rester dans sa fonction. Cette dernière option est aussi importante que les autres.» ¶

ID

Luc Lemarcq

Fonction

Vice-président des ressources humaines du groupe Unilin