La GRH en pleine tempête

8 juin 2022
La GRH en pleine tempête

«Dans un marché du travail qui offrirait beaucoup moins d'opportunités aux salariés, nous n'aurions pas la même discussion. La GRH est aujourd'hui au cœur de la tempête.» C'est ce qu'a affirmé Anette Böhm, DRH de KBC, lors d'une table ronde avec dix collègues.

Texte: Jo Cobbaut / Photo: Jurgen Verfaillie

Ces dix DRH étaient invités par IBM Belgium et HRmagazine. Arlene DeMita, talent & transformation leader d'IBM Consulting, a d'abord esquissé le contexte avant d'expliquer que la GRH cherche aujourd'hui à trouver l'équilibre entre la dimension humaine et la numérisation. De son côté, Anette Böhm a ouvert les débats en présentant ses priorités RH à la KBC.

«La pandémie ne nous a pas aidés à trouver cet équilibre», constate-t-elle. Les salariés ont pu réfléchir à leur vie et à leur carrière pendant leurs longues journées de travail à la maison. «Nous savons tous qu'il n'est pas simple de faire revenir les télétravailleurs au bureau. Beaucoup veulent travailler chez eux plus longtemps ou pendant toute la semaine… Mais comment peut-on continuer à les impliquer dans l'organisation? Tout ceci se passe encore une fois dans un contexte particulier, avec un marché du travail qui offre de nombreuses alternatives aux salariés. La GRH est en pleine tempête. Je suis convaincue que nous n'aurions pas la même discussion si le marché de l'emploi offrait beaucoup moins de choix.»

Connexion et innovation

Et maintenant? Anette Böhm conseille aux responsables RH et aux dirigeants d'entreprise de ne pas limiter le débat au télétravail ou aux négociations sur les conditions salariales. «La pénurie des talents nous pousse à parler beaucoup trop des rémunérations.» KBC essaie de s'intéresser moins aux motivations des salariés qui préfèrent télétravailler et davantage aux bénéfices qu'apporte le retour au bureau. «Nous le faisons notamment lors des journées de connexion (connection days) où nous insistons sur l'importance de rester lié à l'entreprise. Nous soulignons les avantages des réseaux entre collègues pour favoriser la créativité et l'innovation. À cet égard, nous refusons d'organiser des réunions hybrides, avec des participants en présentiel et d'autres à distance. Nous investissons aussi beaucoup dans l'environnement de travail. Nous constatons que nos collaborateurs sont plus nombreux à revenir au bureau; nous avons d'ailleurs rouvert nos restaurants. Nos salariés profitent visiblement de ces moments de connexion avec leurs collègues autour d'un café ou pendant le déjeuner.»

La souffrance des managers

KBC s'est aussi rendu compte que ce sont les managers qui ont le plus souffert pendant la pandémie. Les membres de leur équipe voulaient être moins contrôlés, mais ces responsables se sentaient toujours sous pression: ils devaient convaincre leurs équipiers d'atteindre les objectifs fixés. «Pour beaucoup, cette nouvelle situation s'est révélée problématique. Nous avons donc organisé des sessions spéciales en décembre sur la souffrance des managers.»

Anette Böhm a identifié une autre tendance: les talents ne choisissent plus un rôle de leader mais préfèrent exploiter une spécialité. «Dans ce type de fonction, ils ont le sentiment de pouvoir déterminer avec une plus grande liberté ce qu'ils font et sont déchargés de la responsabilité de fournir des résultats en comptant sur d'autres personnes. D'où un programme pour nos managers sur le leadership dans ce nouveau monde du travail et sur les nouvelles manières d'interagir avec les équipiers.» Aujourd'hui, KBC va un pas plus loin: il ne s'agit plus de soutenir les managers dans leurs interactions avec leurs collaborateurs mais aussi de leur bien-être. «Notre message central est clair: les managers doivent désormais se préoccuper en premier lieu de leur bien-être. On peut penser au message que diffusent les compagnies aériennes au début d'un vol: en cas d'incident, pensez à mettre d'abord votre masque à oxygène pour pouvoir ensuite aider vos compagnons de voyage.»

Continuer à évoluer

Enfin, un point d'attention important pour KBC est la préparation de ses salariés aux emplois de l'avenir. Anette Böhm: «Avant la crise sanitaire, nous avons beaucoup investi dans notre programme Employees for the Future. KBC a décidé de donner l'opportunité à tous ses employés de participer à la transformation numérique. Nous n'avons pas demandé à ceux qui ne connaissaient que la banque classique de quitter prématurément notre entreprise. Nous devons donc leur indiquer la direction que prend l'organisation et leur donner la chance d'évoluer avec elle. En collaboration avec IBM, nous avons conçu une plateforme des talents qui montre à nos salariés à quoi ressembleront les profils de demain. Le système utilise l'intelligence artificielle, ce qui nous permet de voir à chaque instant où se situent les individus pour leur proposer les programmes les mieux adaptés à leur situation. Nos collaborateurs peuvent aussi découvrir quelles sont les fonctions dans la banque qui pourraient leur correspondre. De cette manière, nous leur montrons clairement que nous leur proposons une offre abondante dans le domaine de l'apprentissage tout au long de la vie. Nous allons plus loin que le télétravail ou les augmentations de salaire.» ¶

Expériences partagées

Pour IBM aussi, ces deux dernières années n'ont pas été de tout repos. Il a fallu en effet organiser le télétravail de 300.000 personnes du jour au lendemain. Comme Anette Böhm, Arlene DeMita s'est rendu compte que les managers éprouvaient des difficultés à gérer des équipes à distance. «Dans un sondage auprès de 30.000 employeurs européens, nous nous sommes aperçus que les managers voulaient que tout le monde retourne le plus vite possible au bureau.» Mais chez les salariés, cette enquête a montré une tendance plus lourde en faveur d'un retour plus limité, et ceci, à leurs propres conditions.

IBM insiste sur la connexion et sur la création d'expériences partagées. «Nous ne souhaitons pas que chacun puisse rester chez soi», souligne Arlene DeMita. En même temps, il faut constater que de nombreux travailleurs sont malades. «Nous voulons soutenir au moins virtuellement la connexion avec ceux qui ne sont pas présents au bureau, même si cela n'a pas la même valeur qu'un contact physique.»

IBM constate que beaucoup de clients se posent des questions sur l'éventail de technologies qui sont proposées. «Environ trois mille nouvelles applications RH sont apparues pendant la pandémie», assure Arlene DeMita. De quoi améliorer en principe l'expérience employé. «Mais il faut faire attention aux coûts. De nombreuses organisations recherchent aujourd'hui l'architecture optimale pour cette technologie.»

ID

Arlene DeMita

Fonction

Talent & Transformation Leader d'IBM Consulting

Anette Böhm

Fonction

Chief Human Resources Officer de la KBC