La GRH n’exploite pas assez ses données

Nos entreprises utilisent peu les données à des fins RH. Pourtant, même les organisations qui ont peu de moyens peuvent en apprendre beaucoup.

Une étude de la KU Leuven, menée en collaboration avec Securex, démontre que les entreprises n’exploitent pas assez leurs données. La professeure Sophie De Winne et l’étudiant Tim Van Laere (KU Leuven) ont interrogé 241 CEO et responsables RH. Heidi Verlinden, HR Research Expert de Securex, explique que l’enquête s’est intéressée à deux thèmes:

• les rapports RH qui décrivent la situation de l’organisation et qui indiquent les points qui réclament une action;
• l’analytique RH qui étudie les données pour trouver les causes d’un problème et pour formuler des prévisions.

Dans la catégorie des organisations de plus de 250 salariés, 90% de celles qui ont été interrogées utilisent des données RH pour corriger leurs processus (via les rapports ou l’analytique). Les PME qui disposent d’un responsable du personnel sont 78% à le faire. Celles qui n’en ont pas ne sont plus que 50%. «Les organisations qui ont des moyens limités peuvent apprendre beaucoup de choses de leurs données RH. Elles peuvent comparer leurs chiffres d’absentéisme avec ceux de leurs concurrents, détecter les absences anormalement fréquentes ou longues, se rendre compte que le risque d’absentéisme augmente et analyser les profils de risque des salariés», explique Heidi Verlinden.

Implication dans la stratégie

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L’analytique RH est moins répandue dans les entreprises et les services publics belges.

• 45% des grandes organisations (à partir de 250 personnes) analysent les causes ou les conséquences;
• 9% font des analyses pour réaliser des prévisions ou des prédictions. Dans les PME, ces chiffres sont encore plus faibles (27% et 3%). Là, le responsable RH (et ses données) est moins impliqué dans la définition de la stratégie de l’organisation que dans les grandes organisations (85% contre 97%). Plus cette implication est élevée et plus l’utilisation des données est mature. Y compris dans les PME.

Manque de connaissances statistiques

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Mais dans quels domaines utilise-t-on des chiffres et des analyses?

L’absentéisme (94% des organisations)

• la formation (90%)
• la planification du personnel, comme les coûts salariaux (90%)
• Le leadership (49%)
• La motivation (56%)
• Le stress (57%).

Les connaissances, la disponibilité des données et l’informatique sont les plus grandes barrières qui empêchent de pratiquer l’analytique RH. Les grandes entreprises se plaignent surtout de problèmes informatiques. Dans les PME, ce qui manque, ce sont les compétences en statistiques et les formations sur la gestion des données. Il faut souligner qu’aucune PME sans responsable du personnel ne prévoit de se lancer dans l’analytique RH si elle n’utilise pas de données aujourd’hui. Ceci parce que cela ne correspond pas à la culture de l’entreprise. Mais dans les PME qui disposent d’un responsable du personnel, l’intention d’utiliser des données reste faible (32%). Là, c’est le manque de soutien de la part de la direction qui fait défaut (55%). Les PME qui envisagent de se lancer dans l’analytique RH veulent d’abord favoriser le bien-être de leur personnel et mesurer l’impact de leurs activités RH.

Dialogue avec les scientifiques des données

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Sophie De Winne (KU Leuven) ne cache pas que le couplage des données RH avec les données financières et opérationnelles prend beaucoup de temps et coûte cher. «Mais c’est la condition sine qua non pour garantir la qualité de l’analytique RH. On en arrive alors à une situation paradoxale: le management veut avoir la preuve de l’utilité des données avant d’y investir alors que le département RH a besoin de ces données pour fournir cette preuve.» Sophie De Winne comprend la situation, même si une large gamme de techniques statistiques sont disponibles. Elles vont des procédés les plus simples aux plus complexes et peuvent être appliquées à des séries de données de grande ou de petite taille. «Le problème est que vous devez connaître toutes les possibilités de cette science pour obtenir des résultats valables.» La professeure voit deux conditions indispensables pour commencer à utiliser ces techniques. Il faut d’abord disposer de données pertinentes et valides. Elles doivent être disponibles et mesurer les concepts auxquels la GRH veut s’intéresser. Ensuite, il doit y avoir un dialogue entre les professionnels RH qui connaissent leur métier et leur activité et les scientifiques des données. «Grâce à ce dialogue, il devient possible de définir des terrains d’investigation pertinents pour l’entreprise.»

Départs et absentéisme

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Sophie De Winne observe que les sujets intéressants d’enquête dépendent de l’activité et du contexte propres à l’entreprise. Grand classique: l’explication du taux de rotation et de l’absentéisme. Le domaine fait l’objet de nombreuses enquêtes. «Rien qu’en étudiant les modèles existants, un service du personnel peut facilement trouver les raisons des départs et des absences dans sa propre organisation et essayer d’y répondre.» Mais Sophie De Winne voit d’autres possibilités.

• Dans le commerce de détail, on peut s’intéresser à la composition du personnel d’un magasin et vérifier si elle correspond à son public. Dans ce cas, a-t-il de meilleurs résultats commerciaux? Il est nécessaire de disposer des données démographiques du personnel et des clients, de même que des chiffres de vente par filiale. Une question comparable peut aussi se poser dans un hôpital en se concentrant sur la satisfaction des patients. Ce qui peut se traduire par des adaptations dans le recrutement et la sélection.
• L’analyse de l’intensité et de la fréquence (pas leur contenu!) de la circulation des e-mails entre les collaborateurs dans une organisation peut indiquer si la structure en vigueur est toujours d’actualité. La preuve de contacts plus fréquents avec certains départements plutôt qu’au sein de l’équipe peut inspirer une réorganisation.
• Dans le recrutement et la sélection, la GRH peut calculer le nombre de personnes qui sont touchées par chaque canal de recrutement, vérifier la diversité de la composition des pools de candidats et analyser par la suite les prestations de ceux qui auront été engagés. L’objectif est de parvenir à déterminer les canaux les plus efficaces.
• Via le traçage par GPS, on peut analyser les déplacements des vendeurs afin de les optimaliser. Une technique qui apportera des avantages à l’organisation et aux vendeurs eux-mêmes.