Proximus a lancé il y a un an un projet ambitieux de transformation agile pour mieux répondre aux tendances du marché. La collaboration en cercles est l'un des trois modèles: elle se traduit par une nette amélioration de l'efficacité, de la coopération et de la communication entre les salariés. «Il faut aussi adopter une mentalité agile pour nous améliorer en continu», assure Valérie Vermeire.
Texte: Melanie De Vrieze / Photo: Jan Locus
L'agilité aide les entreprises à réagir plus rapidement aux changements. Proximus a lancé fin 2021 un projet de transformation de cette nature. «Nous ne sommes pas partis de rien», affirme Valérie Vermeire, Director Strategic HR-Solutions de la compagnie de télécommunications. «Nous nous sommes laissés inspirer par plusieurs entreprises belges et étrangères. Plusieurs équipes avaient déjà testé la méthode agile. Elles s'étaient rendu compte que cette manière de travailler a une influence positive sur la satisfaction des clients et l'engagement des salariés.»
En se basant sur ces tests, Proximus a accéléré sa transformation. L'entreprise applique trois modèles: les cercles, les tribus et les équipes agiles. Les premiers tests ont eu lieu dans le service à la clientèle de Katia Battheu, Director Customer Service. Elle a été l'une des premières à mettre en œuvre les cercles chez Proximus. «Nous avions remarqué que l'organisation fonctionnelle du service à la clientèle avait ses limites. On se repassait trop souvent les problèmes entre les différents départements. Réunir différentes compétences dans un cercle et leur confier la responsabilité de trouver une solution de bout en bout, cela fait vraiment la différence pour le client. Pour le traitement d'une plainte, vous avez parfois besoin de collègues de la deuxième ou de la troisième ligne. Comme ils sont désormais à côté de vous, la communication est beaucoup plus facile.»
Katia Battheu a extrait ces collaborateurs de la production pendant une semaine. «Ils ont pu rencontrer des collègues avec qui ils correspondaient uniquement par courriel. Nous leur avons aussi montré toute l'importance de la collaboration. Chaque interaction avec le client prend peut-être plus de temps pour parvenir à trouver une solution complète, mais cette approche correspond à notre principe selon lequel nous devons être bons du premier coup. Nous vérifions aussi si le client revient avec sa plainte.»
Il était important que l'application de cette méthode dans l'environnement opérationnel n'ait aucun impact sur l'expérience des clients. «Nos clients ne doivent pas s'apercevoir que nous sommes en pleine transformation», affirme Valérie Vermeire. «Et nous y réussissons plutôt bien.»
Généralement, ce sont les départements informatiques qui se convertissent à l'agilité, plus rarement les services opérationnels, comme les centres d'appel. «Il est en effet très innovant de réunir une équipe multidisciplinaire composée de travailleurs opérationnels venus du back-office, du front-office, de l'administration et du soutien technique», souligne Katia Battheu. Avec un résultat probant: l'engagement des salariés s'améliore nettement. Ce qui est aussi le cas de l'expérience des clients: elle a progressé en satisfaction de 10 à 20% en fonction des segments. «Cela a renforcé notre conviction que l'agilité est le modèle opérationnel de l'avenir.»
À l'origine, Katia Battheu s'est reposée sur des volontaires pour le projet test. Depuis, la moitié de son département est organisé en cercles. «En travaillant avec des volontaires, vous obtenez un effet boule de neige positif. Quand nous avons décidé d'étendre les cercles, les résistances s'étaient déjà estompées.»
Proximus est au beau milieu de sa transition, mais ses salariés réagissent déjà positivement. Mais il faut du temps pour s'adapter. «Leur chef hiérarchique est leur Team Facilitator», explique Valérie Vermeire. «Mais ils ne s'adressent pas à lui quand ils veulent parler de leurs compétences. Pour cela, il y a le Learning Professional. Quand nous avons compris que les trois premiers projets tests étaient positifs, nous nous sommes rassurés. Dès que quelqu'un a une question, nous pouvons le renvoyer vers un exemple qui fonctionne bien.»
L'encadrement est au moins aussi important. «Nous vérifions régulièrement si nous restons au même niveau qu'au début. Nous organisons des stand-ups qui permettent aux équipiers de partager leurs progrès, ou des rétrospectives grâce auxquelles ils peuvent identifier les points d'amélioration.»
Valérie Vermeire et Katia Battheu ont tiré quelques leçons de cette transformation agile. La gestion des stakeholders à tous les niveaux est l'une des clés du succès de l'opération. «Nous y avons consacré beaucoup de temps», assure Valérie Vermeire. «Je ne parle pas seulement de la concertation avec notre CEO, Guillaume Boutin, mais aussi des relations avec nos partenaires sociaux. En les mettant très tôt dans le bain et en leur affirmant que nous croyions beaucoup dans notre modèle, nous avons pu les convaincre que les salariés s'en trouveraient mieux. Nous avons aussi osé parler de ce qui se passait moins bien dans le projet. Quand vous déployez votre projet et que vous rencontrez certains problèmes, il faut avoir le courage de le reconnaître. Nous demandons aussi à notre personnel de nous donner des suggestions d'amélioration.»
Une autre leçon est claire: il faut du temps pour introduire des changements. «Ce problème est souvent sous-estimé», regrette Katia Battheu. «Quand une grande entreprise comme la nôtre lance un nouveau projet, les salariés sont impatients et veulent des résultats immédiats. Ce n'est pas parce que vous organisez aujourd'hui un nouveau cercle que vous en verrez les résultats demain. Il faut bien communiquer à ce sujet.»
Cette communication s'effectue à tous les niveaux et par tous les canaux possibles: via une présentation, sur place avec les salariés ou de façon numérique. «Je ne me contente pas de communiquer avec les collaborateurs dans le cercle mais aussi à l'extérieur de lui. Quand vous essayez quelque chose de neuf, vous avez parfois la tentation de vous intéresser surtout à ceux qui sont au cœur du changement. Mais il faut aussi impliquer les autres, ils sont tout aussi importants.»
Il y a une chose au moins aussi essentielle que les cercles: l'état d'esprit agile, centré sur l'idée de l'amélioration continue. Cela veut dire que Proximus revoit et affine en permanence ses processus et ses systèmes pour pouvoir continuer à répondre à l'évolution des besoins de ses clients. «Les salariés se rendent compte qu'ils sont parties prenantes de cette amélioration continue», conclut Valérie Vermeire. «Nous ne finirons jamais ce projet, nous devrons le porter toujours plus loin pour nous perfectionner.» ¶
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