Les évaluations servent-elles encore à quelque chose ?

18 octobre 2021
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Les évaluations servent-elles encore à quelque chose ?

C’est un constat, les traditionnelles évaluations annuelles - telles qu’elles sont encore menées dans de nombreuses entreprises - génèrent de plus en plus de frustrations, n’apportent qu’un faible bénéfice et sont même souvent contre-productives. Lourdes, coûteuses en temps et en énergie, elles sont souvent perçues négativement par les managers et les collaborateurs. Faut-il dès lors abandonner purement et simplement les évaluations ? Au fil de mes rencontres avec des praticiens RH et de mes lectures scientifiques, il me semble que la démarche d’évaluation doit plutôt être bousculée, dépoussiérée et réalignée. En y apportant plus de sens et de dialogue. « Arrêtons de parler des collaborateurs, parlons-leur » pourrions-nous résumer.

Le changement culturel actuel, accéléré par la digitalisation de nos processus RH, nous oblige à mettre le feedback au centre de l’organisation. Les collaborateurs, et en particulier les jeunes générations, attendent davantage un feedback régulier qu’une évaluation annuelle. Pour contribuer à ce besoin de reconnaissance et de feedback de l’individu, les RH ont mis en place des systèmes souvent très formalisés. Avec le risque, en les rendant obligatoires, que ceux-ci deviennent routiniers et se vident petit à petit de leur impact et de leur sens. Aujourd’hui, ce type de système s’essouffle et demande d’être réévalué et dépoussiéré. En se focalisant sur la question suivante : « dans quel but » utilise-t-on les évaluations ?

Les jeunes générations attendent désormais davantage un feedback régulier qu’une évaluation annuelle.

Que pouvons-nous proposer comme modèle alternatif ?

Le défi est donc de continuer à évaluer, mais différemment. De ne plus lier les évaluations à un enjeu pécuniaire, mais de les axer sur la prise de conscience, l’apprentissage, le renforcement des motivations, les dynamiques de collaboration… Dans cette optique, entretiens et feedbacks deviennent avant tout des moments privilégiés, où les deux parties s’éloignent de l’implicite et construisent une relation de confiance.

Pour ce faire, nous pouvons stimuler la réflexion sur le feedback reçu : un feedback est parfois difficile à digérer et demande un temps d’intégration. Il est important de l’inscrire dans une démarche de coaching et de meilleure connaissance de soi. Ensuite, construire un environnement de travail où le feedback est rapide, fréquent, multisources et multidirectionnel. Enfin, oser redonner le pouvoir aux managers et arrêter, en tant que professionnel RH, de se cacher derrière des procédures.

Concernant le manager, il est important de clarifier son rôle. On attend de lui qu’il soit à la fois responsable de son équipe, fixe des objectifs, stimule une dynamique participative, coache et écoute, fasse preuve de reconnaissance, évalue, soutienne le développement, sanctionne au besoin… Beaucoup de choses, parfois très contradictoires ! Où voulons-nous mettre le curseur, alors même que nous disons ne plus vouloir de managers dans le « command & control » ?

À chacun de décider

Les superviseurs vont-ils, spontanément, donner du feedback de manière informelle et continue ? Rien n’est moins sûr. Mais, si un minimum de formalisation est nécessaire, elle doit surtout permettre de garantir que chacun en retire une valeur ajoutée. C’est donc la qualité du feedback, régulier et positif, qui importe et dans laquelle le management doit s’investir.

« Le feedback est un cadeau » comme le dit la maxime. Celui/celle qui le reçoit peut donc en faire ce qu’il/elle souhaite. Et, pourquoi pas, ne rien en faire s’il ne convient pas. Ce feedback doit s’inscrire dans une approche positive, même si, en tant que tel, il n’est pas forcément positif. Il sera crédible uniquement s’il peut aussi, dans certains cas, mettre le doigt sur ce qui ne va pas. Un des secrets consiste aussi à « dépersonnaliser » le feedback. C’est-à-dire ne pas se situer dans l’attaque personnelle, mais plutôt parler de faits réels, en direct, et le plus vite possible. L’art est enfin de saisir toute opportunité qui se présente, et donc de le voir comme multidirectionnel : une équipe pourrait donner du feedback à son manager, à des collègues directs ou à d’autres équipes.

Ce changement de mentalité dans la pratique des évaluations est à replacer dans le contexte de la révolution digitale actuelle. Dans un monde digital, l’essentiel n’est plus la structure, mais la collaboration. Il est devenu impossible de réussir seul. Au lieu de perdre son temps à chercher à tout contrôler, responsables RH et managers doivent travailler à stimuler la collaboration en donnant de l’autonomie et en suscitant la prise de conscience. Par le feedback.

Auteur: Gaëtan Moyersoen, Expert en Organisation du travail et Gestion de compétences chez Agoria