«Les plans de diversité ont-ils des effets pervers?»

17 mai 2022
«Les plans de diversité ont-ils des effets pervers?»

Le SPF Emploi a décidé de suivre de plus près la diversité par secteur. Si une entreprise s'écarte de façon trop importante de la moyenne de son secteur, elle devra proposer un plan d'action et le mettre en œuvre.

Texte: Kathleen Vangronsvelt / Photo: Wouter Van Vaerenbergh

Est-on sûr qu'augmenter la diversité sans autre précaution soit une si bonne idée? Bien sûr, un plan d'action dans ce domaine permettra sans doute de mettre au travail un plus grand nombre de personnes. Mais il risque aussi d’intensifier les divisions, les préjugés, les conflits et l’incompréhension entre les différents groupes.

En effet, deux phénomènes contradictoires sont en jeu quand une équipe est composée de personnes qui ont des expériences, des personnalités, des compétences ou des valeurs différentes (Categorization Elaboration Model; par Knippenberg & Van Ginkel, 2010). Il y a d'une part un mécanisme positif. Une plus grande diversité suppose des idées, des connaissances et des points de vue plus variés. En d’autres termes, les membres d’une équipe qui diffèrent beaucoup entre eux apportent des informations différentes.

En face, un autre processus, négatif celui-là, entre en scène. Plus de diversité signifie aussi moins de cohésion et un esprit d'équipe moins consistant. Pour une raison très simple: nous nous rapprochons généralement de nos semblables, de ceux qui nous ressemblent le plus.

On peut chercher à favoriser le processus positif, en organisant par exemple des formations à la diversité qui insistent sur l'importance de la différence pour résoudre des problèmes de façon créative. Mais cette approche peut alimenter un contrecoup négatif. En effet, les préjugés existants contre les personnes différentes sont indirectement mis en lumière pendant ces formations. Ce qui accentue encore l'attraction que peuvent éprouver les participants à l'égard de ceux qui leur ressemblent (Homan, 2019). Ces formations bien intentionnées conduisent à renforcer une vision tranchée («eux et nous»), alors qu'elles cherchent à faire le contraire.

Quand on ne s'intéresse qu'à la lutte contre la mécanique négative (par exemple en organisant des séminaires qui soulignent l'importance des valeurs de l'entreprise), l'effet positif peut également disparaître. De fait, l'avantage qu'apportent les points de vue et les réflexions des personnes différentes risque d'être minoré au profit de l'accent mis sur l'identité du groupe (Homan, 2019). Ces séminaires sur les valeurs, malgré leurs bonnes intentions, peuvent déboucher sur la formation d'une pensée de groupe (group thinking) et sur un pseudo-consensus.

Alors que ce dernier scénario constitue plutôt une opportunité manquée, c'est le premier scénario qui est le plus préoccupant. Malgré les intentions les plus louables, ce type d'actions entraîne un renforcement des préjugés et une fermeture à l'égard de ceux qui sont différents.

Que doivent faire les organisations?

Un bon plan d'action devrait favoriser le mécanisme positif et endiguer l'effet négatif. Plus facile à dire qu'à faire. Mon conseil serait de demander à des experts en diversité d'accompagner et d'informer votre organisation. Ces experts associent les connaissances en psychologie sociale et la science des organisations. Ils sont capables d’identifier les processus sous-jacents et les résultats, souhaités ou non, de la diversité au travail.

Voici quelques suggestions.

• Les formations à la diversité devraient être centrées sur l'acquisition de compétences et d'attitudes, pas sur la prise de conscience des avantages qu'amène la diversité. On a vu les effets pervers que cette approche peut susciter.

• Ces formations n'ont pas la même utilité pour tous. Ceux qui ont déjà une attitude positive à l'égard de la diversité ne retireront aucun bénéfice de ces séminaires. Autant cibler d'autres groupes, ce qui permettra de concentrer les investissements là où ils seront les plus rentables.

• Il y a deux façons dont une entreprise peut communiquer sur la diversité dans les formations ou les campagnes de recrutement. Soit elle insiste sur l'égalité (chez nous, tout le monde a les mêmes chances). Ou bien, elle privilégie la diversité proprement dite (vive la différence).

Globalement, le premier message intéressera ceux qui n'appartiennent pas à un groupe minoritaire. Le deuxième message sera plus attrayant pour ceux qui appartiennent à une minorité. Imaginons maintenant que l’on demande à votre organisation d’augmenter sa diversité. Vous décidez alors de lancer une campagne de recrutement centrée sur ces catégories différentes. Mais vous pourriez être déçu. Vos collaborateurs actuels ne se sentiront pas particulièrement concernés par le message. Et il se peut qu’ils n’accueillent pas à bras ouverts leurs nouveaux collègues appartenant à des groupes différents. ¶

Références

Homan, A. C. (2019). Dealing with diversity in workgroups: Preventing problems and promoting potential. Social and Personality Psychology Compass, 0(0), e12465. doi: 10.1111/spc3.12465

van Knippenberg, D., & van Ginkel, W. P. (2010). The categorization elaboration model of work group diversity: Wielding the double-edged sword. In R. J. Crisp (Ed.), The psychology of social and cultural diversity (pp. 257–280). Oxford, England: SPSSI-Blackwell.

ID

Kathleen Vangronsvelt

Fonction

Professeure de l'Antwerp Management School