Niveaux de service: le pragmatisme plutôt que des accords stricts

12 avril 2021
Niveaux de service: le pragmatisme plutôt que des accords stricts

Chez Carglass, le département RH ne joue pas les chiens de garde. Au lieu de mettre en place des contrats de niveau de service stricts pour les processus administratifs, la préférence est donnée à la concertation.

Texte: Patrick Verhoest

Pour orienter son travail, Bart Lambrechts, People Director de Carglass, s'appuie, bien entendu, sur les objectifs de son entreprise. Son but ultime est de créer le meilleur environnement de travail pour le personnel. La société emploie 1.500 personnes, souvent pilotées à distance parce que beaucoup d'entre elles sont réparties dans 18 carrosseries et 44 ateliers. «Nous voulons leur donner les moyens d'améliorer l'expérience de nos clients, ce qui contribue directement aux résultats de l'entreprise», assure Bart Lambrechts. «Pour réussir à le faire, nous soutenons prioritairement la stratégie de notre organisation. Je refuse de m'isoler dans une tour d'ivoire. Pas question de concocter des mesures dont l'entreprise n'a pas besoin. Je ne souhaite pas non plus que mon département joue les chiens de garde et définisse au millimètre ce que doit faire la première ligne. Nos salariés doivent eux-mêmes animer, surveiller et contrôler ce qui est important pour eux. Dans un environnement en perpétuelle évolution, nous devons ensemble nous montrer flexibles.»

Contrats de service

Le département des opérations est le plus grand client du service RH de Carglass. C'est Sarah Timmermans qui le dirige. Sa mission commence là où s'arrête celle du marketing. Quand un client appelle pour signaler un dommage, il doit être libéré de tous ses soucis. La mission s'achève quand le dommage est réparé et que le client est satisfait. Plusieurs demandes RH viennent du siège. Elles concernent par exemple l'évaluation des talents ou la réalisation de plans de progression pour les cadres. «Ces directives sont mondiales et ne sont pas négociables», explique la responsable des opérations. «La GRH se fait le relais de ces directives et nous les envoie. Je distingue encore deux grandes fonctions RH. La première est la partie purement administrative, liée aux rémunérations. Ici, des contrats de niveau de service sont strictement d'application (Service Level Agreements). L'autre volet concerne les talents, les recrutements, le bien-être et le développement. Cette partie-là réclame plus de concertation avec la GRH.»

Répondre en 24 heures

Dans le domaine administratif, ce sont des règles et des processus très précis qui doivent être respectés. Les structures sont stables et les salariés doivent savoir parfaitement où ils vont. «Nous appliquons le principe d'un seul point de contact», observe Bart Lambrechts. «Les collègues savent à qui ils doivent poser quelle question. Les ouvriers utilisent plutôt le téléphone pour ce faire, et les employés, l'e-mail. Les directives opérationnelles sont très claires et nous avons pris l'engagement de répondre en 24 heures.»

Mais pour Sarah Timmermans, ces règles strictes conservent une certaine souplesse. «Nous ne multiplions pas les contrats formels. Nous utilisons beaucoup d'accords informels pour mettre en œuvre les processus initiés par la GRH. Certains de ces processus sont parfaits et pour d'autres, nous faisons des remarques pragmatiques, basées sur l'expérience. Ils peuvent alors être améliorés. Récemment, nos salariés se plaignaient d'un modèle de formulaire RH, trop compliqué à leurs yeux. Nous avons soumis le problème au département des ressources humaines. Résultat de la concertation: un nouveau modèle simplifié a été conçu, tout le monde peut le remplir sans se casser la tête. Cette souplesse n'empêche pas que l'administration quotidienne soit organisée de façon très stricte. Les absences, les tableaux de bord et les rapports sur le nombre d'équivalents temps plein doivent être communiqués dans des délais rigoureux.»

Concertation empathique

L'organisation administrative est le fondement de la GRH. «Les salariés sont insatisfaits si les choses se passent mal», affirme Bart Lambrechts. «Tout le monde estime qu'il est normal que les salaires soient payés correctement et à temps. Le deuxième volet (talents, recrutements, bien-être...) exerce une influence plus décisive sur la motivation des salariés. Raison pour laquelle nous préférons ici la concertation.»

Sarah Timmermans le confirme. «J'ai vu dans d'autres entreprises le département RH imposer sa volonté, ses processus et son timing. Ce n'est pas le cas chez Carglass. La GRH joue à la fois le rôle d'activateur et celui de catalyseur. Elle se concentre sur l'application opérationnelle et n'est pas aveugle aux carences des processus. Le département RH nous demande régulièrement de participer à la réflexion. Pour notre part, nous interrogeons régulièrement nos collègues RH sur leur vision. Nous parvenons ainsi à une forme de symbiose et de synergie. Cette approche pragmatique débouche sur de meilleurs résultats.»

Concertation

Parce que le deuxième pilier est si important, la concertation est souvent préférée aux accords formels de niveau de service. «Nous restons vigilants en remettant en question les processus existants des deux côtés», explique Sarah Timmermans. «Qu'il s'agisse de rémunération ou de coronavirus, nous sommes contents de ne pas être tombés dans le piège d'un cadre trop rigide. En fait, il ne se passe pas un jour sans que mon département n'entre en contact avec le service RH. Bart et moi-même nous nous parlons tous les jours au téléphone. Ces entretiens peuvent durer quelques minutes ou une heure. C'est très intense, mais cela simplifie beaucoup de choses.»

Le processus de recrutement est un bon exemple de cette approche plus souple. «Auparavant, nous garantissions une embauche dans les trois mois», souligne Bart Lambrechts. «Nous ne le faisons plus. Nous voulons prendre notre temps. Il est préférable de conserver un poste vacant pendant un certain temps plutôt que de prendre une mauvaise décision. Bien sûr, nous nous efforçons de proposer le plus rapidement possible les bons candidats. Nous avons donc pris l'engagement de réduire le plus possible les délais de recrutement, mais sans fixer de dates précises. Notre département RH peut être rendu comptable de ceci, même si les managers doivent aussi prendre leur part de responsabilité.»

Engagement des salariés

Chaque année, Carglass interroge ses collaborateurs en procédant à un sondage sur leur engagement. Sont-ils fiers de travailler dans l'entreprise? Sont-ils prêts à aller un peu plus loin? Trouvent-ils du sens dans leur travail? Là aussi, la première ligne peut intervenir, au lieu de se reposer sur des KPI ou des instructions de la GRH. «Nous ne voulons pas être des chiens de garde», insiste Bart Lambrechts. «Les responsables du terrain doivent trouver eux-mêmes les bonnes réponses.» Dernière forme de collaboration: la concertation sociale. «La GRH accorde beaucoup d'importance à cette mission pour que nous puissions arriver à de bons accords», souligne Sarah Timmermans. «Nous en profitons tous.» ¶

ID

Bart Lambrechts

Fonction

People Director de Carglass

Sarah Timmermans

Fonction

Director of Operations de Carglass