Randstad RiseSmart: à la recherche des trésors cachés

15 novembre 2021
Randstad RiseSmart: à la recherche des trésors cachés

Dans le contexte de la guerre des talents, toutes les entreprises doivent aujourd'hui se montrer prudentes dans la gestion de leur personnel interne. Faire l'inventaire des compétences disponibles est un premier pas vers une politique stratégique consistant à mettre en place les connaissances et les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs à long terme.

Texte: Peter Ooms / Photo: Wouter Van Vaerenbergh

Quand les temps sont durs – par exemple, au début de la crise liée au coronavirus – les entreprises réduisent sans hésitation les budgets consacrés au développement personnel ou à la formation. Et elles licencient des collaborateurs un peu trop vite. Après coup, la direction se rend compte que sans compétences spécifiques, les objectifs stratégiques ne pourront être atteints. «Une crise, c'est précisément le moment idéal pour proposer une formation et un accompagnement», assure Gretel Vlogaert, responsable national du développement des carrières et des talents de Randstad RiseSmart. «Ces efforts seront également bénéfiques pour la satisfaction des collaborateurs et donc pour la rétention.»

«Les entreprises sont de plus en plus conscientes qu'attirer des profils rares est un processus coûteux», souligne Jo van Bellingen, senior talent & assessment consultant de Randstad RiseSmart. «Développer les talents de ses salariés est souvent moins cher et plus efficace. De plus, cette approche augmente leur engagement au travail. Il peut être intéressant d'examiner d'abord en interne si vous disposez de collaborateurs qui ont le potentiel de croissance nécessaire et l'envie de développer des compétences spécifiques qui leur permettront d'assumer un autre rôle ou des tâches supplémentaires au sein de l'entreprise.»

Traduire les objectifs en politique RH

Jo van Bellingen constate que le sujet suscite un intérêt de plus en plus vif. «Nous recevons beaucoup de demandes d'entreprises qui souhaitent être guidées dans ce domaine. Une étape importante consiste à traduire les objectifs stratégiques en compétences concrètes. Il est bon de prendre le temps de le faire et de définir soigneusement les profils de compétences. Ils doivent être adaptés à la situation spécifique et aux besoins futurs de l'entreprise. De cette manière, le département RH peut également définir clairement avec quelles connaissances et compétences les collaborateurs feront la différence pour l'entreprise.»

La clé d'une gestion réussie des compétences consiste d’abord à en dresser l'inventaire. Les entreprises commencent souvent à le faire lors d'une crise qui provoque une augmentation soudaine des absences, des problèmes de rétention ou des restructurations. «C'est précisément dans ces moments-là qu'il est absolument nécessaire de savoir de quelles compétences l'entreprise aura besoin à l'avenir», explique Gretel Vlogaert. «Bien sûr, à long terme, il est souvent difficile de le prévoir dans les moindres détails, mais on peut déjà deviner dans quelle direction les profils vont évoluer. Et il convient de comparer cette liste de souhaits à la liste des compétences dont dispose déjà l'entreprise.»

Mesurer, c'est savoir

Les centres d'évaluation et les centres de développement constituent un outil important pour faire le point sur l'état des compétences. Les centres d'évaluation ont généralement pour but de déterminer si un candidat convient pour une fonction spécifique. Les centres de développement utilisent en partie les mêmes méthodes, mais comme leur nom l'indique, ils se concentrent sur le développement des personnes concernées. Sur cette base, les experts déterminent les atouts du participant et ses points d'amélioration. Ce qui permet de cartographier son potentiel de croissance ainsi que ses motivations et ses ambitions. L'individu peut alors réfléchir à ses ambitions et procéder à son introspection (qui suis-je? de quoi suis-je capable? qu'est-ce que je veux?).

«Souvent, les entreprises disposent déjà de certaines données sur leurs collaborateurs, comme les rapports d'évaluation et les résultats des examens de performance», précise Jo van Bellingen. «Les chefs d'équipe et les managers ont pu constater par eux-mêmes ce dont leurs collaborateurs sont capables. Mais nous partons de l'idée que les individus peuvent en faire plus que ce que l'entreprise croit. Par exemple, parce que certaines compétences ne sont pas nécessaires dans leur fonction actuelle.» Jo van Bellingen constate aussi que les travailleurs disposent de compétences issues de leurs activités privées ou de leur expérience antérieure et que leur employeur ignore. Celles-ci ressortent lors d'une évaluation. «Ainsi, avec le client, nous partons à la recherche de trésors cachés au sein de son entreprise. Dans le cas concret d'une organisation qui souhaitait créer un nouveau département, nous avons sorti un certain nombre de collaborateurs de leur zone de confort et les avons placés dans un centre de développement où ils ont dû chercher des solutions dans un nouvel environnement. Cela permet de voir ce dont ils sont capables.»

Cette mesure de la situation existante est nécessaire pour toute décision visant à modifier la composition des effectifs. «C'est d'ailleurs un point d'attention important pour une population active vieillissante», souligne Gretel Vlogaert. «Il est essentiel d'actualiser constamment ces compétences et de faire en sorte que les talents et les objectifs de carrière de vos collaborateurs soient en parfaite adéquation avec les objectifs de votre entreprise.» ¶

ID

Gretel Vlogaert

Fonction

National Manager Career & Talent Development de Randstad RiseSmart

Jo van Bellingen

Fonction

Senior Talent & Assessment Consultant de Randstad RiseSmart