Rémunération équilibrée: pensez à votre communication

9 mars 2022
Rémunération équilibrée: pensez à votre communication

Une bonne rémunération est équilibrée, comprend une part variable en rapport avec les valeurs de l'organisation et se présente comme équitable. Dans ce contexte, une communication intelligente est une condition préalable essentielle. C'est l'avis de Frank Nooten (directeur général RH de KBC), Freddy Carrette (responsable RH pour l'Europe du Nord de Sanofi) et Thomas De Meyer (DRH d'Europabank).

Texte: Peter Ooms / Photos: Wouter Van Vaerenbergh

Quelles sont les conditions d'une politique salariale équilibrée?

Frank Noten: «Chez KBC, nous estimons qu'il est important que la rémunération soit adaptée aux responsabilités des salariés, à leurs prestations et à leurs résultats. Nous visons l'équité interne et externe dans notre modèle salarial. Pour parvenir à l'équité externe, nous avons conçu un canevas adapté au monde financier. Ceci, pour nous permettre de rester compétitifs. Pour atteindre l'équité interne, la rémunération est basée sur les responsabilités, les prestations et l'expertise. En fonction de leurs résultats, nos collègues évoluent dans le cadre de barèmes.»

Freddy Carrette: «Même si un salaire équilibré aura une autre signification pour chacun d'entre nous, il doit cependant reposer sur certains piliers. Il doit être stratégique, flexible et centré sur la réalisation de vos objectifs. Les composants non financiers, comme la reconnaissance, le développement et l'autonomie, sont importants pour la nouvelle génération. Impossible donc de se limiter au salaire proprement dit. Le bien-être, les incitations à court et à long terme, l'équilibre entre la vie privée et le travail, les possibilités d'évolution sont les critères fondamentaux d'une rémunération équilibrée, une notion qui évolue dans le temps.»

Thomas De Meyer: «Un salaire équilibré associe des éléments financiers et non financiers mais je voudrais souligner que ces derniers prennent de plus en plus d'importance. Je pense ici notamment à l'offre de formations, à la possibilité de travailler à la maison et au job-crafting. Notre rémunération est un ensemble global, complété par une politique du bien-être dans laquelle nous faisons attention à l'accompagnement personnel et à la réintégration.»

Quel est le rôle du salaire variable?

Frank Noten: «Dans notre système salarial, on parle d'abord d'une partie fixe et d'une partie variable. Le deuxième pilier repose sur des avantages financiers comme un large plan cafétéria. Le troisième pilier contient des éléments non financiers, comme le télétravail est les horaires variables. Le salaire variable appartient au premier pilier et doit contribuer à améliorer les résultats et à mieux mettre en œuvre la stratégie. Pour la direction, nous associons le salaire variable aux prestations, parce qu'elles ont un impact direct sur la stratégie et les résultats. Pour les autres catégories du personnel, nous avons largement supprimé cette relation et nous ne lions plus aucun bonus aux entretiens d'évaluation annuels. L'idée que les banques distribuent des bonus individuels plantureux ne correspond plus à la réalité. Nous travaillons avec des primes collectives, en nous appuyant sur la CCT 90, qui sont liées à la réalisation d'objectifs de durabilité. Nous y ajoutons une prime bénéficiaire associée aux résultats de KBC. Pour les commerciaux du réseau, nous prévoyons un bonus d'équipe, associé aux résultats et à la satisfaction des clients. Par ailleurs, les responsables ont un budget limité pour récompenser des prestations exceptionnelles et qui leur permet d'accorder des primes individuelles.»

Freddy Carrette: «Nous nous appuyons sur notre programme DEAL qui associe nos objectifs à nos valeurs. DEAL est un acronyme qui signifie: Delivering, Engaging, Agile & Linked to Business. Ici, le salaire variable est un instrument de flexibilité qui nous aide à adapter la rémunération aux résultats. Le côté concret des objectifs donne de la transparence à nos collaborateurs. Ils augmentent leur motivation et, parce qu'ils sont réalisables, leur satisfaction. Il faut donc qu'ils soient fixés correctement, suivis et corrigés le cas échéant. Le salaire variable offre alors une valeur ajoutée parce qu'il renforce la motivation et l'engagement. La reconnaissance peut aussi prendre la forme d'une formation par exemple.»

Thomas De Meyer: «Notre bonus variable n'est pas uniquement basé sur la production commerciale ou le chiffre d'affaires. Il concerne plutôt l'évolution individuelle et la qualité des prestations. En plus des bonus individuels, nous avons aussi le bonus salarial de la CCT 90, qui est lié aux résultats de l'entreprise. Nous avons maximisé ce bonus l'année dernière. Nous voulons rémunérer chacun de façon flexible et attractive en différenciant les salaires sur la base des prestations, de l'évolution et d'objectifs qualitatifs. Nous accordons ici beaucoup d'importance aux managers.»

Les organisations communiquent-elles suffisamment sur leurs avantages salariaux?

Frank Noten: «Les salariés ne se rendent pas toujours compte de ce que contient leur rémunération. À la longue, tout paraît normal et ce n'est qu’en procédant à des comparaisons, que l'on s'aperçoit de la valeur de certaines assurances, d'un bon plan de pension, d'horaires flexibles ou même d'un restaurant d'entreprise. Nous allons nous-mêmes recommencer à communiquer sur notre rémunération globale. Les salariés peuvent déjà obtenir dans le système RH une vision précise de leurs avantages, mais nous privilégions trop la partie financière.»

Freddy Carrette: «Les salariés se contentent souvent de regarder leur fiche de salaire. Ils oublient leurs autres avantages et la valeur qu'ils représentent. C'est pour cette raison que l'organisation doit communiquer sur le sujet. L'inventaire est impressionnant. Nous voulons disposer d'un instrument qui permette à chacun de voir tous les composants de sa rémunération et de leur donner une valeur. Mais les polices d'assurance, par exemple, sont toujours complexes: il n'est pas simple d'en expliquer les subtilités. Ou encore, on se pose toujours beaucoup de questions sur les rapports annuels des fonds de pension. Ici, le travail de la GRH est d'apporter de la clarté.»

Thomas De Meyer: «Chez Europabank, nous discutons de chaque évaluation au comité de direction. Nous suivons généralement l'avis du responsable, mais quand nous ne le faisons pas, nous expliquons clairement pourquoi. Cette rétroaction est essentielle. J'ai publié récemment une communication sur notre intranet pour expliquer notre politique salariale, nos critères d'évaluation et la manière dont nous comparons entre eux les salariés qui occupent les mêmes fonctions ou qui ont des profils analogues. Tous les mois de janvier, nous communiquons sur l'augmentation des salaires et les bonus. Nous précisons toujours les montants que nous avons versés l'année précédente en avantages extralégaux. Nos collaborateurs sont souvent surpris de l'ampleur de ces dépenses.»

Réussissez-vous à faire correspondre les rémunérations avec les valeurs de l'entreprise?

Frank Noten: «Il est logique d'aligner votre politique salariale sur vos valeurs et votre culture. Notre culture est basée sur la collaboration et sur l'orientation vers les clients. Cela s'applique bien sûr à nos rémunérations. La durabilité est un autre pilier de notre stratégie. Raison pour laquelle nous utilisons les primes de la CCT 90 dans ce domaine.»

Freddy Carrette: «Idéalement, la rémunération doit se conformer aux valeurs et à la culture de l'organisation. C'est ce que nous faisons chez Sanofi.»

Thomas De Meyer: «Au printemps de 2020, nous avons lancé un nouveau passeport de marque. Après des séminaires, trois nouvelles valeurs sont devenues les nouveaux piliers d'Europabank: l'accessibilité, la cohésion et l'inventivité. Nous voulons maintenant relier ces valeurs à notre politique salariale dans l'espoir de voir nos collaborateurs les incarner dans leur comportement.»

Comment faites-vous pour garantir le sentiment d'équité par rapport aux rémunérations?

Frank Nooten: «Nous avons décidé de communiquer de façon transparente sur notre système de rémunération. Chaque salarié connaît sa position par rapport à la médiane de la fourchette salariale. Il sait ainsi où il en est par rapport au marché et à ses collègues. Nous voulons rendre le système le plus objectif possible pour le salarié et le manager. Dans ce contexte, un responsable qui accorde un bonus exceptionnel doit en expliquer les raisons à l'équipe. L'ensemble est ainsi plus objectif et plus équitable.»

Freddy Carrette: «Nous nous efforçons d'appliquer la plus grande transparence pour susciter l'impression d'équité. Les investissements dans les éléments non financiers, comme le bien-être, la formation et le développement stimulent ce sentiment d'équité.»

Thomas De Meyer: «Sur ce point, ma vision est simple: partez du principe que les collègues parlent librement entre eux de leur salaire (ce qui, en pratique, est de plus en plus vrai). Vous devez dès lors vous assurer que les différences sont argumentées. Grâce à cette méthode, nous recevons peu de réactions négatives. Bien sûr, personne n'est satisfait à 100%, mais tous nos salariés savent que nous prenons nos décisions d'une façon objective, honnête et équitable.» ¶

ID

Frank Noten

Fonction

General Manager Reward & Social Relations de KBC

Freddy Carrette

Fonction

HR Lead de Sanofi (Ablynx)

Thomas De Meyer

Fonction

Directeur du département des ressources humaines d'Europabank