Silos: anges ou démons?

20 avril 2022
Silos: anges ou démons?

Votre structure est-elle plutôt verticale? Le débat est vif sur la possibilité qu'ont les salariés de travailler ensemble dans ces silos organisationnels. Beaucoup penchent même vers la suppression des verticalités pour s'orienter vers une organisation flexible avec des équipes autonomes et autogouvernées. Témoignages et réflexions.

Texte: Gert Verlinden

En novembre 2021, Geert Vergaerde, directeur financier de la Ville et du CPAS de Gand, expliquait dans FDmagazine (notre magazine sœur consacré à la finance) que son département voulait jeter des ponts avec les autres services communaux. Son intention? Éviter d'enfermer son département dans une tour d'ivoire. De son côté, Herman Vantrappen, conseiller en stratégie organisationnelle, a plaidé récemment dans la Harvard Business Review pour le maintien de silos dans une organisation. Il pense en effet qu'ils leur raison d'être.

HRmagazine et FDmagazine ont réuni les deux protagonistes. Klaartje Huyge, DRH de la Ville et du CPAS de Gand, accompagne le débat en le replaçant dans une perspective RH.

Dans le même bateau

Le département financier intégré de la Ville et du CPAS compte essentiellement des équipes centrées sur leurs clients. S'y ajoutent des coordinateurs répartis dans toute l'organisation. Le rapportage intégré est une obligation, raison pour laquelle il n'y a qu'un seul directeur financier. Du coup, le rôle de Geert Vergaerde n'est pas vraiment technique. Contrairement à ce qui se passe dans les petites organisations, lui se concentre sur l'organisation et le coaching. «Ma mission est de créer et d'entretenir des réseaux», assure-t-il.

Cette définition de sa fonction correspond à la vision de la Ville et du CPAS sur le leadership. Ici, un responsable aligne quatre rôles: il est manager, leader, coach et animateur de réseaux. «Nous développons le leadership situationnel», souligne Klaartje Huyge, responsable RH de Gand. «La GRH et la finance constituent deux départements qui s'épaulent et qui sont clients l'un de l'autre. Nous sommes dans le même bateau», confirme-t-elle à l'unisson avec Geert Vergaerde. Des équipes mixtes sont d'ailleurs formées pour prendre en charge certains processus, comme la préparation des budgets.

Coalitions

Dans le passé, les deux départements s'organisaient autour de certaines activités, la gestion des rémunérations par exemple. Ce modèle a été abandonné. Aujourd'hui, priorité est donnée aux processus et aux clients internes. Il y a par exemple une équipe qui se charge du recrutement et du développement des collaborateurs financiers. Et les Business Partners en RH et en finance opèrent en réseaux. «En investissant dans des coalitions, vous consolidez votre position lors des négociations budgétaires», continue Geert Vergaerde. «Les réseaux sont ancrés dans l'organisation et jettent des ponts à travers les silos.»

D'après son expérience, Herman Vantrappen constate que le phénomène des silos est moins présent dans les services de soutien, comme la GRH ou la finance, et plus fréquent dans les business units verticales. «Dans les services de soutien, les services latéraux, la discussion ne porte pas tant sur les passerelles à jeter entre les silos. Il s'agit surtout de savoir quelles tâches de soutien sont communes et quelles autres peuvent être décentralisées dans chaque unité opérationnelle.»

Force centrifuge

Klaartje Huyge: «Les HR Business Partners sont responsables devant un seul manager et ce dernier est situé dans le département RH. Vous ne pouvez avoir qu'un seul chef formel. Cela clarifie les rôles. Mais nous restons pragmatiques. Nos Business Partners participent aux comités de direction de leur client interne, mais n'ont pas de pouvoir de décision formel. Ils conseillent, interprètent les besoins du business et transposent la politique RH dans les départements.»

Geert Vergaerde suit cette ligne. Dans le département financier, les équipes au service des clients internes organisent le partenariat avec les unités opérationnelles. Ces équipes ont beaucoup d'autonomie et décident des sujets qu'elles veulent aborder avec leurs clients. «Je contrôle l'application de la politique de notre département et je surveille l'apparition de forces centrifuges. Elles sont puissantes quand on opte pour ce modèle.» Certains processus financiers, comme le contrôle, la clôture des comptes et les encaissements, sont décentralisés au maximum auprès du client interne. «Auparavant, nous nous réunissions souvent entre nous. Aujourd'hui, nous impliquons beaucoup plus nos clients. Et quand c'est possible, nos équipes travaillent même physiquement chez eux.»

Maturité

Le risque existe que les Business Partners en RH ou en finance se fassent coincer entre les demandes contradictoires de leur hiérarchie et de leurs clients. Pour limiter la circulation intensive d'informations ou même les embouteillages entre deux îlots organisationnels, Herman Vantrappen (ce conseiller en stratégie organisationnelle qui n'est pas contre les silos a priori) insiste sur le niveau de maturité nécessaire, condition de la faisabilité de ce modèle. «Vous devez prendre en compte la perspective du management du business et celle de la GRH globale dans les décisions quotidiennes. Il faut arbitrer entre les besoins spécifiques du client interne et les directives générales de la GRH. Vous résoudrez ainsi beaucoup de problèmes au lieu de les laisser dégénérer.»

Fonctionnement en antennes

La Ville et le CPAS de Gand appliquent les quatre principes de l'organisation du travail innovante: une gestion du changement bien conçue, un leadership adapté, la qualité du travail et l'autonomie des équipes. «Nous nous concentrons sur nos clients internes et nous croyons beaucoup à l'autonomie et à la responsabilité», assure Klaartje Huyge. «Mais nous n'évoluons pas vers l'autogouvernance à part entière. Les leaders, avec les quatre rôles qui leur sont propres, restent indispensables pour nous.»

«Le département financier prend la même direction», ajoute Geert Vergaerde. «Nous visons l'autonomie mais nous savons que nous avons besoin de coachs pour y parvenir un jour.» La GRH soutient ce processus grâce à une gestion du changement adaptée et au développement du leadership. Les équipes opérationnelles RH sont physiquement présentes auprès de leurs clients, par exemple en effectuant les entretiens de sélection dans la résidence-services de la ville. «Nous travaillons beaucoup par antennes et nous étendons notre réseau.»

Partager les responsabilités

Où se situe le curseur entre la centralisation et la décentralisation? C'est un débat compliqué. Herman Vantrappen plaide pour le maintien optimal des économies d'échelle. En même temps, il recommande d'appliquer le principe de subsidiarité. «Si une activité peut se situer à un niveau plus profond et plus bas dans l'organisation, laissez-la à cet endroit.» Malgré tout, la centralisation a ses avantages, notamment par rapport au respect des réglementations et à l'efficience, mais aussi pour éviter de ne pas négliger certains risques à long terme, comme ceux que provoquent les innovations radicales ou ceux de la gestion des connaissances. «On est là par excellence dans le rôle des départements de support comme la GRH et la finance.»

Comment cela se manifeste-t-il concrètement à Gand? «Nous poussons le curseur vers nos clients internes tout en nous assurant que les choses restent gérables», explique Geert Vergaerde. «Le centre de connaissances sur la compliance restera toujours au sein du département financier. Le choix des processus financiers qui resteront hébergés au cœur du département central dépend de la taille de l'organisation. Il est parfois nécessaire de lancer une idée au niveau central. Cela permet de donner un cadre minimal aux équipes, par exemple une norme de qualité, tout en leur laissant la marge de manœuvre nécessaire. Un plan financier pluriannuel, qui comprend des objectifs d'économie, ne fonctionnera pas s'il est mis en œuvre uniquement par le département financier. Il faut partager ce type de responsabilité.»

La complexité d'un service public urbain avec des départements qui dépendent de plusieurs échevins risque de créer de nouveaux silos organisationnels. «Nous devons nous profiler comme des lanceurs de passerelles», admet Klaartje Huyge. «Mais la politique du personnel est une responsabilité partagée: la GRH doit s'allier au terrain. Certains leaders le font particulièrement bien, d'autres ont encore des marges de progression. Mon conseil: ne succombez pas à la tentation de tout faire vous-même. Quand la responsabilité est partagée, le problème du déplacement du curseur entre la centralisation et la décentralisation s'atténue.»

Culture

Pour alléger le poids des silos, on a besoin de figures inspirantes qui croient dans la puissance de la coopération. Geert Vergaerde parle de coalitions dirigeantes. Encore faut-il convaincre les collaborateurs de collaborer à travers les silos: il faut alors miser sur la gestion du changement. Sans sous-estimer l'impact de la culture de l'organisation. Herman Vantrappen: «Le lien entre la culture et le design de l'organisation fonctionne dans les deux sens. La culture a un impact sur le design en lui-même, sur sa communication et sur son implémentation. Pensez à la mesure dans laquelle vous impliquez vos collaborateurs dans ce processus quand la culture est plutôt participative. De l'autre côté, le design de l'organisation exerce une influence sur l'évolution de votre culture. La culture n'est pas statique, elle est flexible. Pensez à la mesure dans laquelle le design de l'organisation permet aux managers de disposer d'une certaine autonomie et de faire preuve d'entrepreneuriat. Ce qui contribue à définir votre culture.»

Klaartje Huyge: «Lors de l'intégration de la Ville et du CPAS de Gand, nous avons travaillé sur notre culture, en sondant notamment notre personnel. Nous avons réussi à mettre en place une base et un récit communs solides.»

Geert Vergaerde insiste sur les résultats qu'a apportés cette collaboration. «Nous avons réalisé des économies en nombre d'équivalents temps plein. J'y ajoute les valeurs que nous avons adoptées: elles constituent l'élément crucial pour rendre notre projet durable.» Il fait référence à la clarification des rôles et à un sens des responsabilités croissantes de la part des membres du département financier. «La preuve que nous avons fait les bons choix.» ¶

ID

Geert Vergaerde

Fonction

Directeur financier de la Ville et du CPAS de Gand

Klaartje Huyge

Fonction

Responsable du département des ressources humaines de la Ville et du CPAS de Gand

Herman Vantrappen

Fonction

Conseiller en stratégie d'Akordeon