Fons Van Dyck
Texte
Melanie De Vrieze
Image
Wouter Van Vaerenbergh

Changer aujourd'hui pour survivre à long terme

1 décembre 2019
Une entreprise immortelle cherche en permanence l’équilibre entre la nécessité du changement et le renforcement de son identité.
Dans son livre L'entreprise immortelle, Fons Van Dyck explique comment les organisations peuvent assurer leur survie à long terme. Il utilise le modèle AGIL de Talcott Parsons comme fil rouge et le confronte notamment aux succès et aux échecs d'Apple. En quoi cet ouvrage éclaire-t-il la pratique quotidienne de la GRH? Réponses de Véronique Michiels (Argenta) et de Sophie Vandamme (Lidl).

Qu'est-ce qui rend une entreprise immortelle?

Fons Van Dyck: «J'ai appliqué le modèle AGIL (lire l'encadré) de Talcott Parsons au monde des entreprises. L'adaptation (A) et les objectifs (G) sont surtout orientés vers l'extérieur, alors que l'intégration (I) et la vision à long terme (L) se concentrent plutôt sur les valeurs, la culture et l'être humain. En d'autres termes, une organisation immortelle s'adapte intelligemment à un environnement mouvant (A), atteint ses objectifs en suivant une stratégie univoque (G), connecte ses salariés, ses stakeholders, ses partenaires et ses clients dans un système unique et complet (I), protège et préserve son ADN à long terme (L).

Pourquoi avez-vous écrit ce livre?

Fons Van Dyck: «Nous sommes sous l'emprise du court-termisme. C'est évidemment le cas des entreprises cotées en Bourse mais la technologie et les médias sociaux accélèrent et renforcent cet état d'esprit dans les autres sociétés. En m'aidant du modèle AGIL, j'ai voulu comprendre pourquoi une entreprise comme IBM, qui existe depuis cent ans et qui s'est transformée trois fois, prospère encore alors que tant d'autres sont mortes. Ou pourquoi Apple qui était au bord de la faillite il y a vingt ans a réussi à renaître de ses cendres pour devenir plus solide que jamais. Une entreprise immortelle cherche continuellement l'équilibre entre le changement nécessaire et la préservation de son identité. Celle qui s'écarte de cet équilibre est vouée à disparaître. Quand des organisations privilégient à l'excès les dimensions de l'adaptation et des objectifs, comme de nombreuses banques l'ont fait en 2008, le système s'effondre. Il y a une tension permanente entre la stratégie et la culture. Or, la stratégie réussit uniquement quand elle s'adosse à une culture forte. Ou comme Peter Drucker l'a dit: Culture eats strategy for breakfast. Le défi n'est pas la révolution technologique mais la révolution culturelle. Elle concerne les gens, les systèmes et les habitudes.»

L'agilité, le point de référence

Quelles idées avez-vous retenues du livre L'entreprise immortelle?

Véronique Michiels (Argenta): «Nous discutons depuis un certain temps déjà de la possibilité de rendre Argenta plus agile. Ce livre propose un modèle qui donne plus de profondeur au débat. Nous ne voulons pas devenir agiles parce que le mot est à la mode ou pour répondre à une injonction sociale. En revanche, cette approche nous permet de faire valoir notre singularité et notre identité pour nous différencier véritablement. Nous voulons nous adapter à un monde en pleine évolution, sans nous trahir.»

Sophie Vandamme (Lidl): «Le livre m'a inspirée et m'a aidée à faire remonter à la surface des idées que je ressentais intuitivement. Chez Lidl, nous sommes très loin dans l'adaptation (A) et les objectifs (G) et nous en recueillons les fruits économiques. La grande distribution est un secteur compétitif où la vision à court terme est très présente. Nous devons nous adapter rapidement aux changements incessants. La priorité donnée aux clients est dans l'ADN de Lidl et nous attendons de nos collaborateurs qu'ils partagent cette vision. Pour nous, les plus grands défis sont l'intégration (I) et la vision à long terme (L).»

Fons Van Dyck: «Le modèle AGIL formalise la complexité de la situation et fournit un point de référence. Les start-ups réagissent par exemple très positivement par rapport à ce modèle. Dans leur quête de croissance, elles se demandent si après avoir changé de taille, elles resteront la même entreprise.»

Équilibre

Il n'est pas possible de remplir les quatre fonctions en même temps. Comment maintenir concrètement l'équilibre entre les quatre composantes du modèle AGIL?

Véronique Michiels: «Quand un conseil d'administration fixe les orientations de l'entreprise, il ne doit pas oublier la culture. Argenta a toujours eu une culture d'entreprise forte. Jusque dans les années 1990, l'actionnaire familial était physiquement présent tous les jours au siège central. Cette implication garantissait l'unité du groupe et renforçait notre identité. La proximité avec nos clients est l'une de nos valeurs. Mais nous constatons que les usagers des banques entrent de plus rarement dans une agence. C'est une tendance de fond. Quelles en sont les conséquences sur notre orientation vers nos clients? Même si nous devons évoluer avec notre époque, nous n'allons pas nous adapter excessivement afin de préserver notre singularité. Nous avons choisi de ne pas devenir un bancassureur qui sabre radicalement dans le nombre d'agences pour des raisons d'efficience. Dans ce cas, nous renierions ce que nous sommes et nous deviendrions exactement comme les autres. En demeurant fidèles à notre identité, nos collaborateurs peuvent s'adapter aux changements et rester engagés. Un autre exemple: Argenta est surtout connue pour sa sobriété et sa simplicité. Notre devise est claire: keep it simple. En même temps; il faut constater que la législation et la réglementation deviennent de plus en plus compliquées dans notre secteur. Même si nous sommes parfaitement capables de commercialiser des produits complexes parce que nous disposons de l'expertise nécessaire, nous voulons conserver cette simplicité, tant dans notre portefeuille de produits que dans nos services. Dans le cas contraire, cela ne correspondrait pas à notre identité. Il s'agit de savoir dire non de temps à autre.»

Fons Van Dyck: «Chez Apple aussi, la simplicité est centrale. Comme le disait Steve Jobs, simplicity is the ultimate sophistication. Il est facile d'imaginer des choses compliquées mais beaucoup plus difficile de les rendre simples.»

Sophie Vandamme: «Beaucoup d'entreprises veulent imposer leurs valeurs à leurs collaborateurs: à partir de maintenant, nous ferons les choses de telle manière. Impossible d’organiser des cours de culture. Ceux qui travaillent chez nous possèdent l'ADN de Lidl. Pour nous assurer que nos futurs collègues se sentiront vraiment bien dans notre entreprise, nous leur demandons de répondre à un questionnaire sur nos valeurs. Avec ce test, développé par l'université de Gand, ils vérifient que leurs valeurs correspondent à celles de Lidl. Après cette analyse, nous les laissons libres de continuer ou non la procédure de candidature.»

Véronique Michiels: «Nous proposons un système équivalent dans notre site d'emploi. Le candidat complète un baromètre qui donne une première idée de la concordance qu'il peut y avoir entre lui et Argenta. Je remarque que de nombreux jeunes sont très intéressés par cet indicateur et veulent savoir si l'entreprise leur correspond réellement. Les candidats recherchent cette adéquation.»

Fons Van Dyck: «Dans vos secteurs, les valeurs et la culture doivent coller, c'est sûr. À long terme, ce sont elles qui feront la différence par rapport à vos concurrents. Être le premier à utiliser une nouvelle technologie est un avantage très temporaire. Ce n'est pas là que vous ferez durablement la différence. Le paysage aujourd'hui devient grisâtre, s’uniformise. Les entreprises qui sortent du lot grâce à leur identité forte survivront.»

Pas de souris grises

Quel rôle la GRH doit-elle endosser dans ce contexte?

Véronique Michiels: «Dans les entreprises qui ne se préoccupent que de l'adaptation et des objectifs, le département RH s'épuise à essayer d'être écouté. Je ne crois plus à ces souris grises qui ne font rien d'autre que presser de plus en plus durement leurs collaborateurs. Elles créent peut-être une certaine valeur à l'horizon de deux ou trois ans mais à long terme, cela ne marche plus. Je ne veux en tout plus m'associer à ce genre d'approche. À un certain moment, vous devez vous poser la question: est-ce que tout cela correspond à mes valeurs personnelles? Trop souvent encore, on demande à la GRH de fournir la formule magique pour vendre la stratégie au personnel. Celui qui occupe une fonction RH doit s'assurer que les salariés de l'organisation sont sur la même longueur d'onde. Mais cela ne se fait pas en claquant des doigts. Rien que pour cette raison, toutes les entreprises ne sont pas immortelles.»

Sophie Vandamme: «Tous les collaborateurs doivent incarner la stratégie de l'organisation. Si ce n'est pas le cas, vous pourrez pousser et tirer votre département RH tant que vous le voulez, vous n'arriverez à rien. Cela commence par le sommet. Si la direction fait percoler le modèle AGIL dans l'organisation, la GRH peut alors assumer son vrai rôle. J'ai la chance de travailler dans une entreprise de cette nature. Mais j'ai vécu d'autres situations dans lesquelles il était difficile de faire entendre la voix de la GRH. Vous aurez beau avoir toute l'énergie, toute la passion et tout l'enthousiasme que vous voulez, vous resterez seule.»

Fons Van Dyck: «J'observe que des sociétés comme Argenta et Lidl s'orientent dans la bonne direction. On peut estimer que 80% des entreprises ne prennent pas cette peine. Elles s'étonnent alors de se heurter à un mur ou se plaignent d'une hémorragie de leurs jeunes recrues. C'est une constatation douloureuse pour les entreprises privées. Le secteur public est devenu un employeur beaucoup plus attractif depuis quelque temps. Il est probable que les jeunes retrouvent ici une partie de leurs valeurs et de leur culture, notamment une dose de stabilité.»

Le secteur financier est dans la tourmente. Quelles mesures prenez-vous pour y résister?

Véronique Michiels: «La crise financière était la conséquence de la cupidité de quelques individus dans plusieurs grandes banques, qui donnaient une priorité excessive à leur adaptation et à leurs objectifs. Argenta n'a pas participé à cette catastrophe. Le plus douloureux a été de devoir payer pour cette crise aux côtés des grandes banques, sous la forme de taxes bancaires, même si nous n'avions pas provoqué le problème. Il faut remarquer qu'Argenta, malgré la crise, a connu une forte croissance. Le nombre de clients a sérieusement augmenté parce qu'ils n'apprécient plus la cupidité de certaines banques et cherchent d'autres options. Nous avons un sentiment ambigu par rapport à la crise: elle nous coûte chaque année des millions d'euros à cause de l'augmentation des impôts et du durcissement des réglementations, mais nous en avons aussi profité en attirant de nouveaux clients. Du coup, nous nous interrogeons en permanence sur notre identité, nous nous demandons ce que les clients attendent de nous et comment nous pouvons répondre à leurs besoins en restant performants. Nous avons encore beaucoup de potentiel d'amélioration. Nous ne voulons pas entrer dans une autre division mais être les champions dans la nôtre.»

A – G – I – L

Dans la version anglaise de votre livre, The Survival Paradox, vous décrivez les profils dont les entreprises ont besoin pour remplir les quatre fonctions de Parsons.

Fons Van Dyck: «Pour mettre en œuvre le modèle AGIL, vous avez besoin de quatre profils dans chaque équipe, au comité de direction et au conseil d'administration. Il y a d'abord les visionnaires (A). Ils explorent l'horizon. L'organisation en a besoin pour passer l'environnement en revue et pour se préparer à l'avenir. Les conquérants (G) sont très combatifs et transforment les rêves des visionnaires en projets. Ils cherchent des résultats. Ces deux catégories sont surreprésentées dans les équipes de direction des grandes entreprises, comme l'a révélé une étude récente de Deloitte. Il faut donc aussi des unificateurs (I). Ces diplomates gèrent les conflits entre l'intérieur et l'extérieur, entre le passé et le présent. Les défenseurs (L) enfin sont les gardiens qui garantissent l'héritage. Ils ont les mêmes valeurs et la même culture que l'entreprise, et pas uniquement celles des patrons. Les profils qui correspondent au I et au L du modèle AGIL sont sous-représentés dans de nombreux comités de direction. Une entreprise qui veut survivre a besoin de ces quatre profils, même s'ils se heurtent parfois les uns aux autres. Mais l'organisation qui parvient à transformer ces contradictions en un orchestre harmonieux survivra.»

Véronique Michiels: «C'est ce qu'il y a de passionnant dans ce modèle. Un leader doit relever quotidiennement des défis sur ces quatre axes. Il doit même s'efforcer de remplir ces quatre rôles à la fois, même s'il a une préférence pour un certain style de leadership. Certains managers auront plus de facilités que d'autres à adopter cette flexibilité.»

Sophie Vandamme: «On peut aussi appliquer cette méthodologie aux recrutements. Dans une bonne équipe, vous avez besoin des quatre profils. Quand il faut trouver un nouvel équipier, il est bon de chercher cette complémentarité.»

Fons van Dyck: «Un leader doit effectivement identifier ces quatre profils et apporter les corrections nécessaires pour préserver l'équilibre. Parfois, il doit prendre un peu de distance pour adopter une perspective à long terme. Mais tout le monde n'en est pas capable.»

L'entreprise immortelle: Survivre à l'ère disruptive, Lannoo Campus (12 mars 2019)

Que veut dire AGIL?

Adaptation. Si vous voulez survivre et réussir, vous devez vous adapter aux événements et aux changements qui se produisent dans votre environnement. Mais il ne suffit pas de s'adapter, il faut aussi s'efforcer d’avoir une prise sur cet environnement.

Goal Attainment (atteindre ses objectifs). Une entreprise doit définir des objectifs clairs. C'est crucial: toutes les actions et toutes les énergies doivent être mises en oeuvre au service de ces objectifs. Ces derniers ne se limitent pas à la croissance, au bénéfice ou à la concurrence. Ils doivent aussi avoir une dimension sociétale.

Intégration. Il faut s’entendre avec tous les membres et toutes les parties d'une entreprise (ses collaborateurs, ses stakeholders, ses clients et ses fournisseurs) pour créer une relation à long terme avec l'entreprise elle-même mais aussi entre tous ses composants. Il s'agit ici de stimuler la fidélité, l'attachement et la cohésion.

Latentpattern maintenance (préserver la consistance à long terme). La motivation des individus et les usages culturels doivent être en permanence nourris, entretenus et renouvelés. Ces processus garantissent que le sentiment d'appartenance et la loyauté à l'égard de l'entreprise augmentent, y compris à long terme.

ID

Fons Van Dyck

Fonction: Directeur général de Think BBDO

Véronique Michiels,

Fonction: DRH d'Argenta

Sophie Vandamme

Fonction: DRH de Lidl

Changer aujourd'hui pour survivre à long terme Ddag: Veronique Michiels, Sophie Vandamme, Fons Van Dyck