Liesbeth Sabbe Liesbeth Sabbe, DRH du groupe Colruyt et responsable de l’Académie Colruyt
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Gert Verlinden
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Colruyt Group

Colruyt: la rotation des jobs pour des carrières durables

1 juillet 2020
Continuer à se former et à progresser: c’est dans notre ADN.
Pour franchir la crise du coronavirus, le groupe Colruyt a pu compter sur deux de ses atouts: l'agilité et la résistance. «Cette période nous a appris au moins une chose: nous devons rester curieux et prêts à accepter les changements», assure Liesbeth Sabbe, directrice des ressources humaines.

Pour franchir la crise du coronavirus, le groupe Colruyt a pu compter sur deux de ses atouts: l'agilité et la résistance. «Cette période nous a appris au moins une chose: nous devons rester curieux et prêts à accepter les changements», assure Liesbeth Sabbe, directrice des ressources humaines.

Le groupe Colruyt emploie trente mille personnes. En plus de la chaîne bien connue de supermarchés, le groupe héberge aussi d'autres enseignes, comme Spar, Okay, DreamLand, Solucious, DATS24 et Bio-Planet. De nouveaux opérateurs sont également apparus: Fiets!, par exemple, la pharmacie en ligne Newpharma et même un producteur d'énergie, Eoly. Du coup, les salariés du groupe ont des profils très variés. Ce qui ne les a pas empêchés de montrer, en pleine tempête du coronavirus, une grande solidarité les uns envers les autres.

Des collaborateurs d'autres entités du groupe sont venus travailler dans les magasins d'alimentation. Ce partage des talents est-il appelé à durer?

Liesbeth Sabbe: «Il était impossible de planifier le raz-de-marée qui s'est produit dans nos magasins d'alimentation à l'annonce du confinement. Nous manquions cruellement de main-d'œuvre pour y faire. D'autant, qu'à ce moment-là, nous avons connu un pic d'absentéisme. Notre priorité était de maintenir opérationnelle notre chaîne de production, d'approvisionnement et de vente. Nous avons alors lancé un appel à nos collaborateurs pour qu'ils viennent donner un coup de main dans les supermarchés. Un millier de personnes provenant d'autres départements se sont portées volontaires. Certains ont travaillé à plein temps, d'autres, quelques jours par semaine ou le samedi. Nos nous sommes aussi adressés à nos fidèles étudiants jobistes. Par l'intermédiaire de Randstad, nous avons encore engagé des intérimaires. D'autres entités du groupe qui étaient obligées de fermer leurs portes ont proposé leurs collaborateurs au chômage temporaire, comme Decathlon. Toute l'opération a été un succès: nous avons réagi rapidement et nous avons réussi à procéder à la sélection du personnel dans un temps record. Pour des raisons d'efficacité, j'ai choisi de travailler avec quelques grands groupes comme Decathlon au lieu d'avoir affaire à des centaines d'individus. La Belgique ne possède malheureusement pas le cadre légal qui permettrait d'embaucher structurellement des salariés d'autres organisations. Nous avons trouvé une solution pragmatique grâce à notre partenaire spécialisé dans l'intérim.»

Comment la direction a-t-elle géré la crise?

Liesbeth Sabbe: «Nous avons constitué un groupe resserré qui s'est réuni quotidiennement pour prendre des décisions. Il est important de communiquer ces décisions le mieux possible, autant en interne, vers nos trente mille collaborateurs, que vers nos stakeholders externes. C'est la seule manière de préserver la confiance. Pour nous, la santé et la sécurité de nos travailleurs sont cruciales. Nous devions également maintenir la continuité de l'approvisionnement alimentaire pour tous nos clients. Cette crise a révélé l'étroite collaboration qui existe entre nos services, par exemple, entre les directeurs opérationnels et les conseillers en bien-être. Mais aussi entre les différents acteurs qui évoluent dans notre groupe. Tous les salariés sont sur le même pay-roll, ce qui aide. Nous nous sommes entendus avec les partenaires sociaux pour agir rapidement dans cette situation d'urgence.»

Comment donnez-vous un sentiment de cohésion à cette communauté de trente mille personnes?

Liesbeth Sabbe: «Nous le faisons en prenant des décisions qui tiennent compte de l'énorme diversité du groupe. Chez nous travaillent des vendeurs et des spécialistes de la logistique, mais aussi des bouchers, des experts en marketing, des ingénieurs, et même 1.500 informaticiens. Ils forment d'une certaine façon une PME dans l'entreprise. En réalité, nous ne mesurons pas le sentiment d'appartenance en tant que tel. Je crois que l'identification à son employeur est un exercice intime. Nous n'intervenons pas dans ce domaine. Mais la solidarité spontanée que nous avons connue pendant la crise me réjouit énormément. De même que les messages de nos collaborateurs dans les médias sociaux. Ils ont pris des positions très claires sur ces plateformes. Ce qui démontre leur forte implication. Par ailleurs, nous encourageons nos collègues à poser leur candidature pour changer de fonction au sein du groupe. Ce qui leur permet de découvrir d'autres entités. En moyenne, ils sont 10% à passer d'un job à l'autre en interne.»

Vous êtes un exemple vivant de cette mobilité interne.

Liesbeth Sabbe: «C'est vrai. Je suis entrée en 1997 chez Colruyt au poste d'analyste-programmeuse. Par la suite, j'ai occupé des fonctions à responsabilité dans l'analyse des processus et des systèmes. Je travaille depuis presque cinq ans dans le département des ressources humaines. Grâce à la rotation interne, nous prenons conscience que nous formons un vrai groupe. Un professionnel de la finance qui s'engage volontairement dans une unité de production de viande: à première vue, rien d'évident. Mais chez nous, c'est possible. Si vous le souhaitez, vous pouvez travailler pendant toute votre carrière dans une dizaine de sociétés du groupe sans véritablement changer d'employeur. Ces perspectives de carrière internes donnent un sentiment de sécurité à nos salariés. Elles renforcent la durabilité de notre politique du personnel. Par ailleurs, découvrir un nouveau contexte professionnel constitue la meilleure chance d'apprendre. Continuer à se former et progresser en permanence: ces deux qualités sont dans les gènes de Colruyt.»

Comment les managers considèrent-ils la rotation interne?

Liesbeth Sabbe: «Elle s'organise dans la plus grande souplesse. Quand un candidat est sélectionné et présenté par la GRH, c'est au manager de décider s'il le prend dans son équipe. Et les cadres aussi réorientent de temps en temps leur carrière. Par ailleurs, chez Colruyt, le manager est le premier responsable RH. La relation entre le salarié et son responsable est cruciale. Le travailleur est-il en mesure de rester lui-même en toute circonstance? C'est un principe essentiel que nous voulons respecter.»

Colruyt enregistre d'excellents résultats dans l'étude sur la marque d'employeur de Randstad. Comment l'expliquez-vous?

Liesbeth Sabbe: «Les candidats se sentent attirés par l'équilibre entre le travail et la vie privée, l'ambiance, la durabilité et la sécurité de l'emploi grâce aux opportunités internes. Nous continuons à progresser dans le classement parce que de nombreux collaborateurs adoptent spontanément le rôle d'ambassadeur informel dans leur réseau. Et aussi parce que dans les magasins, les clients remarquent le plaisir qu'ils prennent au travail. Le groupe Colruyt se profile comme un employeur global: grâce à une seule marque d'employeur forte, nous touchons plus facilement des groupes cibles différents dans le marché du travail. C'est le résultat d'une étroite collaboration entre la GRH et le marketing.»

Avant la crise, le télétravail était peu fréquent dans votre entreprise. Il s'est répandu par la force des choses. Qu'est-ce qui changera à l'avenir?

Liesbeth Sabbe: «Les deux tiers de nos salariés occupent une fonction liée à un lieu, comme un centre de distribution ou un magasin. Pendant le mois de mai, près de 3.500 personnes travaillaient chez elles. Je suis particulièrement fière des collègues qui ont réussi à mettre en place ce dispositif en un temps record. Les ordinateurs portables et les connexions au réseau fonctionnent bien. Cette solution sera-t-elle maintenue à l'avenir? Nous devons encore en discuter. À cet instant, je suis préoccupée par ces collègues qui travaillent tout le temps chez eux. Leur situation est rendue d'autant plus difficile par la nécessité de s'occuper de leurs enfants. Nous sommes attentifs et effectuons des sondages auprès des salariés et des managers: comment les choses vont-elles? Quels sont les problèmes? Sont-ils satisfaits des outils numériques? Apprécient-ils les méthodes de travail à distance qui ont été mises en place? Ce feed-back est essentiel. Nous attendons des managers qu'ils aient des contacts fréquents avec leur équipe.»

Comment gérez-vous l'enregistrement des temps de travail dans votre organisation?

Liesbeth Sabbe: «Nous ne le faisons pas pour les télétravailleurs. Ils devaient d'abord trouver un équilibre et s'organiser pour travailler et s'occuper de leurs enfants qui étaient confinés avec eux. L'enregistrement des temps de travail au bureau part du principe que quand un salarié rentre chez lui, il entre vraiment dans sa sphère privée, sans plus devoir travailler. Il doit pouvoir se déconnecter. Nous devons désormais examiner comment appliquer ce principe à ceux qui continueront à télétravailler. L'une des raisons qui conduisent quelqu'un à entrer chez Colruyt est l'équilibre entre le travail et la vie privée. Personne ne doit travailler tard le soir ni le dimanche ni les jours fériés. C'est une culture saine. Nous voulons respecter cet engagement même pendant la crise du covid-19.» ¶

La durabilité est-elle compatible avec les prix les plus bas?

Colruyt s'engage en faveur des prix les plus bas sur le marché et veut privilégier en même temps un modèle économique durable. Or, la pression de la concurrence nationale et internationale augmente. Comment concilier ces deux objectifs? Liesbeth Sabbe: «La durabilité est un concept qui doit s'envisager dans le temps. Notre entreprise est d'origine familiale et s'engage à long terme pour ses collaborateurs. Ce qui est inhabituel dans ce secteur, c'est que nous offrons généralement des contrats fixes à plein temps aux nouveaux engagés.»

Le groupe Colruyt investit dans l'énergie verte comme les éoliennes et l'hydrogène, dans des bâtiments économes, mais aussi donc, dans les hommes et les femmes qui composent l'entreprise. «Nous essayons que chacun se sente relié, pour qu'une relation durable puisse exister entre nous. Les managers et les chefs d'équipe jouent ici un grand rôle. Les formations en communication et en développement d'équipe font partie du programme de l'Académie Colruyt. Comme l'accompagnement et l'orientation de carrière pour les travailleurs individuels.»

La GRH dans le groupe Colruyt

Le département RH coordonne la politique du personnel du groupe Colruyt. Il occupe 375 personnes qui partagent le même objectif: soutenir, développer et relier les individus et les équipes. Il propose plusieurs services internes: du calcul des salaires au recrutement, en passant par la prévention, la simplification du travail, le service médical et le conseil juridique. Le département négocie aussi avec les partenaires sociaux et s'occupe de la gestion du changement. Son centre de connaissances travaille sur des thèmes comme la rémunération, la progression personnelle, le leadership, le bien-être et les compétences.