Julie Vens-De Vos Julie Vens-De Vos, CEO nexxworks
Texte
Jo Cobbaut

Comment travailler après-demain?

1 mai 2019
Toute la difficulté est d'adapter les structures de l’entreprise et son leadership à ce monde qui change et à cette incertitude
Voyager à travers le monde et visiter les entreprises qui réussissent à être disruptives, c'est l’occupation enviable de Julie Vens-De Vos, CEO de nexxworks. Lors du prochain congrès de RHmagazine qui aura lieu les 9 et 10 mai à Milan, elle proposera quelques pistes de réflexion sur l'avenir du travail.

La patronne de nexxworks, société spécialisée dans les conseils en innovation, ne s'aventure pas à prédire un modèle stable de la GRH pour demain. Elle n'a qu'une conviction: «Le changement est l'unique constante et notre seul espoir réside dans un radar qui nous permettrait de détecter durablement ces changements», affirme Julie Vens-De Vos.

Nœuds gordiens

On ne peut pas dire que l'avis de l'oratrice de notre congrès soit très rassurant. Mais elle donne malgré tout un premier conseil: mettez en place un environnement qui observe d'un œil critique les succès accomplis. En effet, effectuer des extrapolations linéaires du passé pour préparer l'avenir est dangereux. En adoptant une attitude circonspecte par rapport à son histoire, on en arrive à changer sa manière de prendre des décisions. Julie Vens-De Vos: «Beaucoup d'organisations réagissent à une crise en respectant un modèle de prise de décision linéaire et misent avant tout sur l'optimalisation. Elles continuent à faire ce qu'elles ont fait hier, mais un peu mieux, de façon légèrement différente.» Alors que leur marché ou leurs clients sont en train de disparaître rapidement…
Cela ne veut pas dire qu'il faut suivre toutes les modes et, par exemple, se lancer aveuglément dans la technologie de la block-chain ou dans l'intelligence artificielle. «Le passé conserve toute son importance, mais vous devez avoir une idée du rôle que vous pouvez jouer dans un monde où ces technologies et ces tendances sociétales font effectivement leur percée.» Quoi qu'il arrive, une organisation devra toujours trancher des nœuds gordiens stratégiques.

Structures et leadership

Il faut donc réfléchir différemment. Mais il faut aussi faire évoluer les structures de l'entreprise et son leadership. Julie Vens-De Vos: «Les organisations doivent se rendre compte que leur architecture et leur manière de travailler ensemble sont sous pression. La GRH doit contribuer à mettre en place un autre leadership: les grands changements doivent être soutenus par la base. Imposer des décisions par le haut ne fonctionnera jamais. Mais attention: on ne peut pas se contenter de confier des changements importants à de petits groupes constitués dans l'organisation. Les choses n'iront pas assez vite. Toute la difficulté est d'adapter les structures de l’entreprise et son leadership à ce monde qui change et à cette incertitude.»

Instruments

Cette approche semble chaotique et loin d'être facile à organiser de façon efficace. Julie Vens-De Vos souligne dans ce contexte l'importance de technologies comme l'analyse de données, l'intelligence artificielle et les applications mobiles. Mais elle lance un avertissement. «Cela n'a pas beaucoup de sens de mobiliser des outils innovants si la GRH n'a pas défini clairement ce qu'elle voulait être demain pour ses salariés et pour son organisation. Nous devons repenser la manière d'attirer des collaborateurs, de les faire progresser et de nous en séparer.»

Evaluer et motiver

Julie Vens-De Vos identifie quelques conséquences de ces nouveaux modèles sur l'évaluation et la motivation. Dans les entreprises disruptives qu'elle visite, elle constate que l'implication des salariés repose sur le sens donné à leur travail. Elle insiste sur la nécessité pour les individus d’associer leurs aspirations personnelles à celles de l'entreprise (sa mission, ses objectifs). Ce qui donne à l'exercice une dimension collective.
Cette dimension aussi, il est possible de la gérer. La technologie moderne peut extraire des connaissances précieuses en interprétant les données. Julie Vens-De Vos a vu ce phénomène largement à l'œuvre dans des sociétés chinoises comme Musical.ly Inc. «Nous avons analysé l'approche des talents en vigueur dans cette société et le constat était déstabilisateur. On m'a répondu en effet que n’importe qui pouvait être sélectionné. N’importe qui! Cela peut surprendre, mais il faut savoir que cette entreprise mesure tout. Elle vérifie chaque aspect imaginable de l'individu. Et elle n'utilise plus de descriptions de fonctions. Le monde bouge trop vite et dans cet environnement, il faut dialoguer en permanence avec l'individu pour comprendre ce qu'il aime faire et ce qu'il n'aime pas ou plus faire. Je ne plaide pas ici pour le chaos ultime, car les salariés doivent à un certain moment endosser un rôle dans lequel ils pourront progresser et s'épanouir. Quand chaque salarié se connaît lui-même et que son organisation le connaît elle aussi, on peut trouver une volonté commune de s'engager en faveur d'une mission. Avec les meilleures chances d'engranger des résultats.»

Travailler, c'est apprendre et vice versa

Le fondement d'une telle culture, c'est la formation. «L'une des personnalités les plus inspirantes à cet égard s'appelle Heather McGowan, une stratège de l'avenir du travail», souligne Julie Vens-De Vos. «Son idée centrale est que la formation et le travail doivent être étroitement liés. Je constate qu'aujourd'hui déjà, de jeunes travailleurs s'en vont parce qu'ils ont le sentiment de ne plus rien apprendre.» Votre architecture est-elle conçue pour permettre à vos collaborateurs de se former en continu? Ou êtes-vous proche du modèle selon lequel un salarié exerce une fonction dans la droite ligne de son diplôme en supposant qu'il continuera à s'améliorer? Nos banques sont nombreuses à se heurter aux limites de ce modèle.
Heather McGowan croit plutôt que les individus devraient assumer un rôle, atteindre le maximum dans cette position puis changer de rôle. Ils emporteront avec eux des éléments utilisables dans leur fonction suivante mais fondamentalement, ils devront recommencer le cycle. Un processus qui ne dépend pas de l'âge ni de l'expérience. Le parcours professionnel est alors beaucoup plus dynamique et moins prévisible.
Cette conception a bien sûr des conséquences décisives sur la manière dont on évalue les salariés. Il faudra en effet suivre en permanence leurs progrès et leur épanouissement.

Autoreflexion

Cela suppose que les organisations établissent clairement leur mission et qu'ils la communiquent. Mais il faut aussi en appeler à des individus très compétents dans le domaine de l'autoréflexion. Et là encore, Julie Vens-De Vos détecte un rôle essentiel pour la GRH. «L'organisation d'après-demain va prospérer grâce à des employés qui sauront parfaitement ce qu'ils aiment faire, ce qu'ils veulent apprendre et ce à quoi ils veulent arriver pour se réaliser.» Ils pourront aussi vérifier que leurs aspirations correspondent bien à la mission de leur entreprise.

Responsabilite

Tout cela paraît enthousiasmant mais Julie Vens-De Vos insiste sur une chose: dans ce système, il faudra rendre des comptes. Les individus ne changeront pas de rôles sur un coup de tête. «Ils devront s'engager par rapport à un objectif et faire preuve de responsabilité à l'égard de leurs collègues. Si un salarié ne se sent pas bien dans une fonction, il faudra en discuter rapidement. Ce qui est parfaitement possible dans un environnement où l'on vous écoute et où il est probable que l'on trouvera une solution. Un cadre sera donc maintenu qui autorisera la plus grande liberté accompagnée d'une sérieuse responsabilisation.»