Hans Casier Hans Casier, chief human resources officer DEME
Texte
Melanie De Vrieze
Image
Wouter Van Vaerenberg

La santé mentale de nos salariés est centrale

4 janvier 2021
Cela va peut-être à l’encontre des tendances actuelles mais je suis un grand partisan de l’emploi à vie. Nous faisons parfois des efforts considérables pour embaucher des salariés et nous avons envie qu’ils restent longtemps chez nous.
L'impact de la crise du coronavirus est lourd pour DEME. Pour Hans Casier, Chief Human Resources Officer de l'entrepreneur anversois spécialisé dans les travaux complexes de génie maritime, la santé mentale des salariés est en tête des priorités depuis ces derniers mois. «Cependant, la pandémie n'a rien changé à notre stratégie à long terme, basée sur la durabilité, l'internationalisation et la diversité.»

L'impact de la crise du coronavirus est lourd pour DEME. Pour Hans Casier, Chief Human Resources Officer de l'entrepreneur anversois spécialisé dans les travaux complexes de génie maritime, la santé mentale des salariés est en tête des priorités depuis ces derniers mois. «Cependant, la pandémie n'a rien changé à notre stratégie à long terme, basée sur la durabilité, l'internationalisation et la diversité.»

À cause du coronavirus, certains de vos salariés ont été bloqués sur leur bateau pendant plusieurs semaines. Comment avez-vous abordé cette crise?

Hans Casier (DEME): «Les conséquences n'étaient pas minces, c'est sûr. DEME est une entreprise qui emploie pour moitié du personnel navigant. Ces marins ne pouvaient pas débarquer parce qu'il était impossible de faire monter à bord un nouvel équipage. C'est vrai, ils ont l'habitude de rester loin de chez eux pendant longtemps mais devoir rester sur un navire pendant plusieurs mois était particulièrement pénible. Les activités opérationnelles visant à maintenir chacun en bonne santé ont mobilisé beaucoup d'énergie. La crise a obligé le département des ressources humaines à se consacrer essentiellement à des actions de terrain. Globalement, nous ne nous occupions plus que d'interventions liées au covid-19, avec des plans et des contre-plans. La réalité nous a forcés à nous montrer créatifs. Nous avons rapidement introduit des protocoles sévères et des procédures de tests et de quarantaine. DEME était l'une des rares entreprises à avoir conclu dès le mois de mars une CCT sur le virus avec les partenaires sociaux. Une équipe de trente personnes a veillé quotidiennement à ce que chacun reste en contact à la maison avec l'organisation. Dans le domaine de l'informatique, nous avons eu peu de problèmes: nous avons pu facilement passer au télétravail. C'est surtout la dimension humaine qui nous a conduits à mettre cette solution en œuvre d'une autre manière que nous ne l'avions prévu. Nous faisons toujours très attention à la santé mentale de nos collaborateurs. Le monde est toujours sous l'emprise du covid-19.»

Quelles leçons avez-vous apprises?

Hans Casier: «La crise a confirmé que nous devions agir de façon créative. DEME est une organisation basée sur des projets, avec une structure fluide. Nos collaborateurs ont l'habitude de travailler dans des équipes dont la composition change rapidement et dans différents domaines d'expertise. Nous n'avons reculé devant rien pour maintenir nos collaborateurs en bonne santé, continuer à faire tourner l'entreprise et atténuer l'impact financier de la crise. Le télétravail nous joue cependant des tours parce que nous sommes animés par la créativité, l'entrepreneuriat et l'innovation. Il est donc nécessaire de se rencontrer physiquement à intervalles réguliers. De plus, nous avons remarqué que l'engagement des salariés est immense et que leurs efforts sont plus que méritoires. Ils ont continué à travailler jour et nuit, même s'ils étaient coincés sur un bateau beaucoup plus longtemps que prévu.»

La crise du coronavirus a-t-elle eu un impact sur votre stratégie?

Hans Casier: «DEME est une entreprise qui réfléchit à long terme. Le secteur du dragage classique, de l'éolien en haute mer et des travaux d'infrastructures nécessite de lourds investissements. Mais cette stratégie à long terme n'a pas été modifiée fondamentalement à cause du virus. Nous continuons à croire dans le modèle et dans l'approche qui étaient les nôtres avant la pandémie. Ce sont plutôt les activités opérationnelles à court terme qui nous ont mobilisés pendant cette période.»

Quelles sont les priorités de la GRH, en dehors de la santé (mentale) des salariés?

Hans Casier: «Les fondamentaux n'ont pas changé au cours des années: rémunérer nos salariés à temps, de façon correcte, équitable et compétitive. La GRH joue ici un rôle capital. Le problème reste le recrutement, un problème encore plus aigu dans nos marchés. Nous sommes particulièrement sélectifs dans nos embauches, même si nous sommes loin d'être les seuls à pêcher dans le même vivier.»

Comment abordez-vous la pénurie sur le marché de l'emploi?

Hans Casier: «Nous occupons une position unique. Il n'y a pas cent entreprises qui peuvent faire ce que nous faisons, nous en sommes fiers. Les métiers que nous exerçons depuis 140 ans sont attrayants pour de nombreuses professions en pénurie. Nous essayons de le faire savoir de façon intelligente. L'idée des boys and their toys est datée, mais notre secteur reste très high-tech, très innovant. Nos salaires sont compétitifs mais ils n'atteignent pas les niveaux que l'on peut rencontrer dans d'autres secteurs.»

Recruter des salariés est une chose, les conserver en est une autre. Comment parvenez-vous à les garder à bord?

Hans Casier: «Nous faisons parfois des efforts considérables pour embaucher des salariés et nous avons envie qu'ils restent longtemps chez nous. Cela va peut-être à l'encontre des tendances actuelles mais je suis un grand partisan de l'emploi à vie. Les candidats nous choisissent pour la sécurité d'emploi, l'intérêt du travail, l'ambiance et les perspectives d'avenir. Nous investissons lourdement dans le développement, la gestion des carrières et la planification des successions. En raison de nos activités, nous avons beaucoup de formations obligatoires, mais nous proposons aussi une gamme de cours que nous développons nous-mêmes ou qui sont organisés par des partenaires externes. Nous misons énormément sur notre personnel, c'est un choix délibéré. DEME possède aussi plusieurs business units qui connaissent leur propre environnement. Ce qui nous permet d'enrichir facilement dans la carrière et l'employabilité des salariés. Nous avons beaucoup à offrir en interne mais le faire savoir à nos collaborateurs, présenter correctement ces opportunités et veiller à ce que les bonnes décisions soient prises nous prend beaucoup de temps.»

Vous essayez de limiter le plus possible l'impact de vos activités sur l'environnement. Les candidats s'adressent-ils délibérément à vous en raison de ce souci de durabilité?

Hans Casier: «C'est un sujet important pour nous. Tout ce qui concerne l'éolien de haute mer est durable. Ce qui attire un certain public. Mais je ne sais pas si cette caractéristique positive est déterminante. Quoi qu'il en soit, les entreprises qui ne s'engagent pas dans une politique de durabilité à long terme auront des problèmes. Nous, nous le faisons de façon délibérée. Dans ce domaine, nous sommes authentiques. Nos employés sont passionnés par la technique et par la mer. Ils n'ont pas besoin de grands discours.»

Comment faites-vous pour que vos collaborateurs soient immergés dans la même culture d'entreprise?

Hans Casier: «Nous avons la même approche pour tous, que vous soyez à 3.000 km d'ici, en pleine mer, ou un étage plus bas dans notre siège central. Notre style et notre communication ne sont donc pas différents. L'un des slogans internes de l'équipe RH est clair: One DEME, One Team. Les équipes sont très diverses, multinationales et multiculturelles. La GRH s'efforce de mettre en place une culture harmonisée dans toutes les entités. Nous faisons aussi le nécessaire pour continuer à travailler sur notre recette maison, en impliquant tout le monde. Quand notre culture plaît à quelqu'un, il aura du mal à trouver autre chose qui lui fera autant envie. En fait, la GRH, ce n'est pas très difficile!»

Qu'en est-il de la diversité?

Hans Casier: «Chez nous, une femme a les mêmes chances de faire carrière qu'un homme. Le rapport entre les hommes et les femmes s'élève à 85 pour 15: elles occupent surtout des fonctions de bureau et moins des fonctions de projets. Dans notre monde, ceux qui prennent la mer restent en général des hommes. Pour une femme, il n'est pas facile d'être absente de chez soi pendant plusieurs semaines. Quand nous devons choisir entre deux candidats équivalents, nous réfléchissons toujours sérieusement à sélectionner la femme. DEME a le luxe de pouvoir engager les deux s'ils sont aussi bons l'une que l'autre. Mais ce faisant, vous n'améliorez pas votre ratio de diversité. Il faut donc prendre des mesures plus actives. Au niveau de la haute direction, tout le monde en est convaincu.»

Les coûts salariaux en Belgique sont élevés. Cela ne rend-il pas plus difficile la comparaison avec des profils internationaux?

Hans Casier: «Le coût est ce qu'il est, c'est surtout la complexité de cette matière qui me rebute. Je plaide depuis longtemps pour une simplification et une meilleure transparence. Il est temps de reconsidérer les composants fiscaux et parafiscaux de la rémunération à cause des coûts supplémentaires qu'ils font peser sur les entreprises. Nous nous posons la question en interne mais je ne vois pas de débat sociétal sur ces niches fiscales et parafiscales qui réclament de notre part beaucoup de travail et qui rendent les comparaisons internationales compliquées. Je ne sais pas si toute l'administration RH pourrait être automatisée mais il reste trop de formalités à accomplir qui ne présentent pas de valeur ajoutée. Je plaide depuis longtemps en faveur d'un New Deal. Les chèques-repas, les écochèques, les budgets de mobilité, les warrants et consorts rendent la situation particulièrement difficile pour une entreprise qui doit intégrer des profils internationaux dans les mêmes équipes. Il faudrait examiner d'un œil critique ces avantages, y compris avec les partenaires sociaux. Une indexation des salaires est prévue en janvier pour tout le monde, indépendamment du montant de votre salaire. Nous devrions peut-être affiner ce système. Pour les salariés qui gagnent le moins, l'enjeu est toujours de préserver leur pouvoir d'achat. Mais pour ceux qui gagnent beaucoup plus, cet argument n'est pas très sérieux. Je ne souhaite pas la suppression de l'index, mais sa finalité n'est plus la même que par le passé. Il ne correspond plus à la réalité, surtout pour les hauts salaires.»

Vous exercez ce métier depuis une trentaine d'années. Quelles sont les priorités que vous donnez à votre politique RH?

Hans Casier: «Après toutes ces années, les priorités restent les mêmes. Mais vous devez vous assurer que votre politique RH s'appuie sur les besoins, la culture et l'ADN de votre organisation. Cet objectif, vous ne pouvez l'atteindre qu'en disposant, dans votre équipe RH, de collaborateurs qui savent comment une entreprise travaille et comment l'aider à réussir. Je crois énormément dans l'apport des HR-Business Partners. Nous avons beaucoup travaillé ces dernières années pour mettre en place cette structure, étroitement liée au business. C'est tout à l'avantage de la GRH et de l'entreprise.»

Qu'aimeriez-vous réaliser encore dans votre fonction?

Hans Casier: «À l'origine, nous sommes une entreprise belge d'ingénieurs, solidement implantée dans notre pays. Ces dernières années, nous avons envoyé nos concitoyens dans les endroits les plus inhospitaliers du monde. Mais nous pouvons augmenter notre internationalisation. Nous sommes déjà une entreprise internationale avec une population multiculturelle, provenant d'un peu partout, mais cette internationalisation doit atteindre le niveau du management. C'est un travail de longue haleine et il est impossible de forcer les choses. Le sommet de l'entreprise doit aussi être multiculturel et refléter cette diversité. Cela devrait être le cas dans une dizaine d'années. Si nous n'y parvenons pas, nous aurons raté quelque chose.»

Quels problèmes RH devez-vous affronter?

Hans Casier: «Je pense que notre situation est comparable à celle d'autres entreprises. Nous nous concentrons sur la valeur ajoutée de la GRH. Nous essayons de rendre les processus administratifs récurrents les plus performants possible. Nous sommes en train d'implémenter un nouveau système HRIS. Cela coûte une fortune, mais j'espère qu'il nous permettra de libérer du temps afin que l'équipe puisse se consacrer à ce qui est le cœur de la GRH. Une autre chose nous préoccupe: le Brexit. DEME est très actif au Royaume-Uni et personne ne sait ce qui va se passer. Pourrons-nous encore envoyer des collaborateurs dans l'île? Avec quels permis? En suivant quelle procédure? Et à quel coût? Ce problème demande beaucoup d'énergie et nous sommes dans l'expectative.»

DEME en chiffres

Leader mondial dans les domaines hautement spécialisés du dragage, de l’ingénierie marine, des infrastructures portuaires, de l'éolien offshore et de la dépollution de l’environnement.

  • Fondé il y a plus de 140 ans.
  • Sa flotte dépasse 100 navires.
  • 5.200 personnes sont employées dans le monde.
  • 77 nationalités représentées.