Anne-Sophie Noël Anne-Sophie Noël, , corporate & internal communication manager de Partena Professional
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Melanie De Vrieze
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Partena Professional

La transformation mentale réclame du temps

1 mars 2021
Dans chaque cercle, vous avez des projets qui visent à atteindre les objectifs de ce cercle-là. Cela change beaucoup des rapports hiérarchiques classiques: chacun est responsable
La structure hiérarchique pyramidale de Partena Professional est en voie de disparition. À la place, l'organisation installe une gouvernance collaborative. «Cette transformation est graduelle: nous voulons prendre tout le temps nécessaire», affirme Anne-Sophie Noël, responsable de la communication interne.

La structure hiérarchique pyramidale de Partena Professional est en voie de disparition. À la place, l'organisation installe une gouvernance collaborative. «Cette transformation est graduelle: nous voulons prendre tout le temps nécessaire», affirme Anne-Sophie Noël, responsable de la communication interne.

Dans le concept de gouvernance collaborative, les responsabilités sont partagées au sein des équipes. Autrement dit, les salariés reçoivent plus d'autonomie pour atteindre les objectifs communs de l'organisation. La finalité de cette approche? Améliorer les résultats globaux et augmenter l'engagement des travailleurs.

Partena Professional a lancé cette transformation en 2017 pour des raisons autant internes qu'externes. «Plusieurs enquêtes auprès de nos clients montraient que notre modèle de service n'était plus le meilleur sur le marché et qu'il ne répondait plus aux attentes», affirme Anne-Sophie Noël, responsable de la communication de la société. «L'organisation était divisée en silos qui ne communiquaient pas entre eux. Ce qui avait un impact direct sur la qualité de nos services.» Le système était devenu rigide et comprenait de nombreuses couches hiérarchiques. En même temps, Partena Professional souffrait d'un taux de départs élevé. «Les jeunes ont d'autres attentes, ils ne se retrouvent pas dans une organisation fortement hiérarchisée qui leur donne peu d'autonomie. Il devenait toujours plus difficile d'attirer et de conserver de bons candidats.»

Pas de big bang

La transformation de Partena Professional est ambitieuse, car elle affecte les clients comme les salariés, le modèle de service et l'organisation interne. En 2018, la direction a demandé à vingt employés du terrain de réfléchir à une nouvelle structure. «Ce groupe était formé de néerlandophones et de francophones, de collaborateurs expérimentés et débutants, de cadres supérieurs et de personnes en contact direct avec les clients. Ils ont imaginé un nouveau modèle de service et une nouvelle structure interne: la gouvernance collaborative.»

Partena Professional a commencé par abandonner l'ancienne segmentation fondée sur la taille des entreprises pour mettre en place une répartition basée sur les besoins des clients. «En effet, un employeur qui compte cinq salariés peut avoir les mêmes besoins qu'une organisation de mille personnes.» Plusieurs équipes expérimentales ont adopté l'approche itérative: elles avaient une idée, la testaient, l'analysaient, tiraient des conclusions et la modifiaient. «Les adaptations sont importantes pour développer notre agilité. À notre époque, le changement est la règle. Cette constatation est un élément essentiel de notre transformation.»

Aujourd'hui, 43% du personnel sont entrés dans le nouveau système. La pandémie est venue bousculer le projet de transformation, mais Partena a observé que les équipes expérimentales ont traversé cette crise avec plus de facilité que celles qui opéraient encore dans le vieux système. «Grâce au partage des responsabilités, elles étaient mieux armées pour s'adapter à des circonstances difficiles. D'une part parce que leurs membres sont habitués à être plus autonomes, mais aussi parce qu'ils maîtrisent mieux les outils numériques pour organiser les réunions, gérer les projets et surveiller les KPI. La crise a confirmé que notre choix de la gouvernance collaborative était le bon parce qu'il apporte beaucoup plus de souplesse, d'agilité et de flexibilité dans nos méthodes de travail.»

Coach plutôt que leader

Dans une structure classique, chacun remplit une fonction et la direction détermine l'orientation que doit prendre l'organisation. Dans la gouvernance collaborative, les fonctions cèdent la place à des rôles, les équipes sont remplacées par des cercles. Anne-Sophie Noël siège dans quatre cercles et assume plusieurs rôles. «Dans chaque cercle, vous avez des projets qui visent à atteindre les objectifs de ce cercle-là. Cela change beaucoup des rapports hiérarchiques classiques parce que chacun est responsable. En appartenant à plusieurs cercles, vous cassez les silos et vous augmentez la collégialité entre les salariés. Les employés qui appartenaient auparavant à des entités totalement séparées travaillent désormais ensemble.»

Le rôle des cadres change aussi puisque la structure de commande verticale disparaît. «Nous ne parlons plus de managers ou de leaders. La fonction de référence qui appartenait au chef n'a plus lieu d'être. À la place vient un lead link qui transmet la stratégie au groupe, veille à respecter les KPI et s'assure que l'ensemble demeure efficace. Son rôle est celui d'un coach: il aide chacun à travailler ensemble, il maintient une bonne ambiance et rassure les collègues sur la possibilité qu'ils ont de rester eux-mêmes. Ils peuvent donner leur avis, même s'il n'est pas positif. La force du collectif est bien plus puissante que le style de management que nous avions auparavant.»

Le lead link travaille en duo avec quelqu'un qui a été choisi par le cercle et qui assume ce rôle pendant six, neuf ou douze mois. «De cette manière, vous bénéficiez d'un duo actif au lieu d'un manager qui reste pendant vingt-cinq ans dans la même fonction», explique Anne-Sophie Noël. «Nous collaborons beaucoup plus et contrôlons beaucoup moins.»

Responsabilité et autonomie

Les employés ont plus de responsabilités et d'autonomie, mais il n'est pas question d'une liberté illimitée. «Certains d'entre nous pensent qu'ils peuvent faire ce qu'ils veulent, mais ce n'est pas le cas. Les initiatives et les décisions que nous prenons doivent contribuer à réaliser des objectifs collectifs. Cela semble contradictoire mais il y a plus d'organisation et de structure dans la gouvernance collaborative que dans un système pyramidal. Tout ce que nous faisons est une réponse aux raisons d'être des autres cercles.»

Anne-Sophie Noël donne l'exemple de réunions qui se déroulent désormais de façon beaucoup plus structurée. Les salariés ne peuvent pas prendre la parole quand ils le souhaitent. «Le grand avantage est d'atténuer la charge émotionnelle quand votre tour vient de parler. La dimension rationnelle prend le dessus. Parce que nous réagissons de manière plus adéquate, nous connaissons aussi moins de conflits.»

Collaboration

Pour les salariés, cela représente surtout une transformation mentale. Ils doivent en effet changer leur comportement pour travailler dans un tel système. Et cette nouvelle structure organisationnelle, ces nouveaux rôles et ces nouvelles façons de se réunir et de prendre des décisions réclament du temps. «Raison pour laquelle nous avons refusé la voie du big bang. Nous avons préféré travailler en phases successives.»

De plus, il faut beaucoup de créativité pour ne pas se contenter de traduire les fonctions existantes en rôles. «Nous voulons saisir l'opportunité de repenser entièrement ce que nous faisons.»

Enfin, cette transformation exige de la part des travailleurs une ouverture d'esprit et une grande curiosité pour comprendre la réalité des tâches de leurs collègues et se consacrer vraiment à la coopération au lieu d'entrer en concurrence les uns avec les autres. «Nous connaissons notre travail et nous savons comment l'aborder. Nous avons notre zone de confort mais maintenant toutes les cartes ont été rebattues. Ce qui provoque du stress. Si je n'ai plus mes clients fixes, que me reste-t-il? C'est une question que de nombreux collègues se sont posée. Autre difficulté classique: la peur du changement.»

Et la GRH?

Anne-Sophie admet qu'il est plus facile de réorganiser les équipes que d'adapter les systèmes RH. Car il faut bien sûr tenir compte des syndicats, de la loi et de la réglementation sociale. «Idéalement, les travailleurs devraient sélectionner eux-mêmes leurs futurs collègues. Autre développement: l'évaluation n'est plus réalisée par le supérieur direct mais par toute l'équipe. Logique: au sein du cercle, nous pouvons évaluer directement l'impact d'une action ou d'un projet.»

La rémunération est un sujet plus difficile, qui fait l'objet de négociations avec les partenaires sociaux. «Sera-t-elle calculée sur la base de mon diplôme, sur l'impact de mes actions ou sur d'autres critères? Le chantier est ouvert.»

Sur de nombreux points, la GRH de Partena reste encore dans l'ancien système. «Faire cohabiter le neuf et le vieux est assez compliqué, sans compter le virus qui n'arrange rien.» En d'autres termes, la transformation est loin d'être évidente. La façon dont les salariés l'abordent dépend largement de la phase dans laquelle ils se trouvent. «Les collègues qui sont déjà dans le nouveau système depuis un an réagissent autrement que ceux qui ont commencé en septembre», affirme Anne-Sophie Noël. «Le démarrage a une grande influence sur le planning quotidien, parce qu'il faut prévoir de nombreuses sessions de coaching et plusieurs séminaires. Tout change, sauf le travail en lui-même. Chacun doit s'adapter et cela demande du temps. Personne ne s'oppose à la gouvernance collaborative, mais nous sommes conscients du temps que nous devons consacrer à ce passage. Dans un premier temps, les collègues ne voient pas toujours l'avantage de la transformation parce que leurs dossiers prennent du retard. Par la suite, ils constatent les effets positifs. Il faut laisser les choses mûrir…»

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Anne-Sophie Noël

Fonction: Corporate & Internal Communication Manager de Partena Professional