Texte
Melanie De Vrieze

L’agilité: une quête continuelle d’amélioration

1 juin 2021
Les managers ont un rôle crucial à jouer. Ils savent ce qui se passe sur le terrain et ce qui est important pour leurs collaborateurs.
L’agilité se manifeste à trois niveaux: l’individu, l’équipe et l’organisation. Tout l’enjeu est de pouvoir s’adapter rapidement aux changements et de travailler plus efficacement, les responsables et le département RH devant montrer l’exemple.

L’agilité se manifeste à trois niveaux: l’individu, l’équipe et l’organisation. Tout l’enjeu est de pouvoir s’adapter rapidement aux changements et de travailler plus efficacement, les responsables et le département RH devant montrer l’exemple. Cela dit, les participants à notre table ronde estiment que le système doit changer de toute urgence.

L’agilité fait souvent office de concept fourre-tout. Chaque entreprise en a sa propre définition. «Pour ING, qui est passée à une méthode de travail agile il y a cinq ans, il est surtout question de souplesse et de rapidité», explique Christophe Vanden Eede. «Une entreprise doit être capable de s'adapter rapidement: la pandémie l'a prouvé à suffisance. Quand on veut, on peut. En dix jours, nous avons réussi à faire travailler 95% de notre personnel à domicile, grâce à l’agilité que nous avons intégrée dans les structures, les systèmes et la mentalité de nos collaborateurs.»

Sofie Van Eemeren: «Mobile Vikings a introduit le principe d’agilité afin de faire rapidement face aux changements dans notre organisation et dans le monde qui nous entoure.»

Yannick Lucas: «Il en va de même pour PZ. Nous répondons non seulement à l’évolution du marché, mais nous adaptons également la manière dont nous gérons nos consultants. Quels sont leurs besoins et comment pouvons-nous les satisfaire? Ce sujet évolue au fil des générations.»

Marlies Eyckmans: «Pour Luminus, l’agilité agit comme un catalyseur qui permet à l’organisation de rester prête à affronter l’avenir. Concrètement, cela signifie que nous optimisons l’employabilité et les talents de nos collaborateurs. Quand c'est nécessaire, nous pouvons alors déployer les bons collaborateurs au bon moment.»

Kristof Hentzen: «Nous misons sur la flexibilité en mettant l’accent sur la productivité. Nous donnons à nos collaborateurs la possibilité d’exprimer tout leur potentiel. Quand l'employeur accorde cette flexibilité, il a plus de chances de la retrouver chez ses salariés. Dans ce contexte, il est également essentiel qu’ils puissent constater l’effet de leur propre contribution sur les résultats de l'organisation.»

Christophe Vanden Eede: «Je pense que nous devons pousser le raisonnement plus loin: la productivité ne suffit pas. Avoir un impact est plus important. Quelle valeur ajoutée apportez-vous? Un autre facteur est la motivation. L’agilité a une influence extrêmement favorable sur la motivation des collaborateurs, car, dans une organisation agile, ceux-ci sont autorisés à prendre beaucoup plus de décisions par eux-mêmes. Les salariés aspirent à cette autonomie et la pandémie a renforcé ce sentiment. L’agilité porte sur l’individu, l’équipe et l’organisation, à tous les niveaux.»

Yannick Lucas: «Nous observons le même phénomène. Par le biais d’ateliers, nous stimulons l'engagement de nos consultants en faveur de nos projets et de nos nouveaux outils. L’enthousiasme de ces ambassadeurs se répand rapidement au sein de l’organisation.»

Le modèle Spotify

Les participants à la table ronde s’accordent à dire que l’agilité doit être introduite progressivement. Christophe Vanden Eede: «Nous connaissons tous le modèle Spotify que de nombreuses organisations imitent, mais chaque entreprise doit en créer sa propre version. Pour atteindre cette rapidité et cette agilité, il faut réfléchir à ce que vous souhaitez réaliser et à ce qui est absolument nécessaire au sein de votre organisation. Cela dit, lorsque cette démarche a lieu sous la forme d’une création collaborative avec les collaborateurs plutôt que de manière imposée, les résultats apparaissent beaucoup plus rapidement. Les employés veulent changer, mais pas être changés. Ils veulent être aux commandes.»

Stephanie Roose: «En effet, cela dépend beaucoup de l’entreprise. Renforcer la capacité d’adaptation dans une PME ou dans une entreprise axée sur la production, ce n'est pas la même chose que dans une société informatique ou une banque. Cela nécessite parfois une autre approche. De nombreux aspects sont certes comparables, mais à une échelle et dans des limites différentes.»

Christophe Vanden Eede: «Nous avons examiné ce point avec des collaborateurs sur le terrain et avons élaboré une feuille de route. Il s’agit d’un document évolutif, qui est sans cesse adapté. Une méthode qui s’inscrit également dans le concept d’agilité. Vous tentez d’établir des lignes conductrices, tout en donnant beaucoup d’autonomie aux équipes. Nous adoptons cependant le même langage et le même rythme afin de permettre la collaboration entre les différentes équipes. Dans le domaine des ressources humaines, il n’existe pas toujours de solution toute faite. Vous devez accepter qu’il n’est pas possible de mettre en place un système qui sera immédiatement 100% opérationnel. Une quête continuelle d’amélioration est de mise.»

Sofie Van Eemeren: «Cette démarche de création collaborative et ces lignes conductrices sont des concepts familiers. En moyenne, nous allons hors site tous les deux ans. Le fait d’extraire l’ensemble des salariés de leur environnement professionnel leur permet de se familiariser mentalement avec de nouvelles méthodes de travail. À notre retour, nous modifions très vite l’espace de travail afin de créer un sentiment de changement.»

Marlies Eyckmans: «Chez Luminus, nous n’appliquons pas la méthode du travail agile à l’ensemble de l’entreprise. Nous ne croyons pas en une approche globale et privilégions une mise en œuvr e sur mesure. Nous adoptons toutefois la philosophie, par exemple en allégeant autant que possible les processus décisionnels. Nous investissons également dans la culture et privilégions les résultats, l’autonomie et la confiance. Nous attachons une grande importance à l’adéquation culturelle. Sur cette base, les collaborateurs peuvent être déployés de manière flexible. C’est d’ailleurs l’une des principales raisons qui nous ont conduits à reprendre le contrôle de notre recrutement en interne.»

Christophe Vanden Eede: «C’est effectivement une question d’état d’esprit et de culture. Tous les collaborateurs doivent être agiles, qu’ils travaillent dans le département informatique ou dans la production. Élaborer des modèles organisationnels est sans doute assez simple. Mais obtenir l’adhésion de l’organisation, adapter les processus de recrutement et de développement, et changer l’état d’esprit des personnes est une autre paire de manches. Le défi consiste à instaurer une agilité au niveau individuel. Nul ne peut aujourd’hui garantir qu’un collaborateur travaillera pour un même employeur toute sa vie. Il n’est pas possible de prédire à quoi ressemblera une entreprise dans cinq ou dix ans. Ce paramètre a également un impact sur la gestion des ressources humaines. Alors qu’auparavant, vous pouviez anticiper les actes que les collaborateurs devaient poser pour évoluer dans une certaine direction, vous devez aujourd’hui leur laisser tracer leur propre chemin. Vous leur faites confiance. Le management doit disposer d’autres compétences pour mener et personnaliser ces entretiens.»

Kristof Hentzen: «Les responsables jouent effectivement un rôle majeur, car un état d’esprit s’instille de manière descendante. L’équipe adopte le comportement du responsable. Il appartient au département RH de fournir le soutien adéquat aux managers.»

Sofie Van Eemeren: «Et si l’entreprise constate qu’un responsable n’est plus en phase avec l’entreprise, elle se doit de le remplacer. Si celui-ci devient un frein pour l’équipe, il faut donner à d’autres collaborateurs l’opportunité de prendre les rênes.»

Christophe Vanden Eede: «C’est pour cette raison que, chez ING, les responsables ont suivi un programme visant à mettre en évidence leurs motifs personnels. Quelles sont leurs valeurs? Sont-elles en accord avec celles de l’entreprise? Au terme du programme, certains responsables ont même quitté l’entreprise. Les collaborateurs aussi ont besoin d’effectuer ce travail sur leur identité. Nous leur offrons désormais la possibilité de découvrir leurs valeurs personnelles et d’explorer leur lien avec l’entreprise.»

Sofie Van Eemeren: «Les formations n’apportent pas toujours une réponse adaptée, mais les expériences constituent une aide. Nous avons défini des projets stratégiques, sur lesquels les meilleurs talents peuvent travailler au sein de groupes multifonctionnels, indépendamment de leur rôle actuel.»

Yannick Lucas: «Pendant la pandémie, nous avons examiné les compétences recherchées sur le marché et celles dont disposent déjà nos consultants. Grâce à des formations, nous avons affiné et développé celles-ci afin de pouvoir tirer pleinement parti de nos collaborateurs. Cette stratégie nous a permis d’entièrement rattraper notre retard sur le planning à la fin de l’été.»

Christophe Vanden Eede: «C’est un bon exemple de la manière dont les ressources humaines renversent l’ordre établi et font tomber les barrières. En tant que responsables RH, nous nous focalisons encore trop souvent sur les procédures et les schémas de pensée actuels. Nous devons également accorder de l’intérêt aux talents en dehors de l’organisation et oser remettre en question les processus.»

Obstacles

Selon les participants à la table ronde, certains éléments purement liés aux ressources humaines, telles que les barèmes salariaux et les descriptions de fonctions, entravent parfois l’agilité et la rapidité d’une entreprise. Christophe Vanden Eede: «Le concept de fonctions est de plus en plus obsolète. Les nombreuses procédures liées à des fonctions et des compétences, telles que les processus de recrutement, de développement et d’évaluation, limitent parfois le champ d’action du département RH. Qu’advient-il de ces processus lorsque ces fonctions ont été remplacées par des rôles agiles? Comment recruter de nouveaux collaborateurs? Dans ce contexte, l’attention se porte sur l’adéquation culturelle et le potentiel et non sur les compétences. Mais comment rémunérer et évaluer les collaborateurs lorsque toutes leurs compétences ne sont pas prises en compte? Ces questions suscitent souvent la crainte des responsables RH.»

Marlies Eyckmans: «Le principal défi consiste effectivement à traduire tous ces changements dans nos processus RH. Nous recherchons des alternatives viables. Nous demandons à nos collaborateurs d’adopter un autre état d’esprit, mais nos systèmes n’évoluent pas dans ce sens.»

Stephanie Roose: «Les barèmes ont été créés pour une raison précise: apporter une sécurité. En période de changements, cette sécurité est encore plus recherchée. Il est donc important que nous impliquions les partenaires sociaux dans ce mouvement vers une plus grande agilité. N’hésitez donc pas à les inviter à s’impliquer, à participer à la réflexion et à faire preuve de créativité. De plus, je pense que les managers ont un rôle crucial à jouer. Ils savent ce qui se passe sur le terrain et ce qui est important pour leurs collaborateurs. Ils occupent une position idéale pour identifier les obstacles sur la voie du changement vers l'agilité.»

Christophe Vanden Eede: «Pour obtenir une productivité optimale à court terme, il vaut mieux attirer des profils identiques. Mais, à long terme, pour développer l'agilité dans l’entreprise, vous devez travailler sur la diversité. Si vous ne tenez compte que de l’adéquation culturelle, vous créez un moule rigide. Il est important de veiller à ce que les profils atypiques ne se sentent pas mis à l’écart. C’est un équilibre difficile à trouver.»

Kristof Hentzen: «L’esprit critique est essentiel. Nous cherchons constamment à améliorer et à optimiser nos processus. Ce qui nécessite de réfléchir de façon innovante afin de remettre en question nos méthodes de travail. C’est le seul moyen d’obtenir de meilleurs résultats plus rapidement et sans charge de travail supplémentaire. Ce faisant, nous déplaçons nos priorités vers un travail qualitatif plutôt que quantitatif. Au lieu d’effectuer des tâches répétitives de façon routinière, nous essayons de procéder plus efficacement.»

Marlies Eyckmans: «Ces opportunités représentent un travail supplémentaire pour le département RH et l’entreprise. Ce n’est pas une entrave, mais bien un point d’attention. Nous avons vu la charge de travail augmenter de façon spectaculaire au sein du département RH au cours des deux dernières années.»

Christophe Vanden Eede: «Je le reconnais. Il convient surtout d’établir des priorités. Au sein du département RH, nous devons davantage nous demander si certaines tâches sans valeur ajoutée ne devraient pas être sous-traitées ou supprimées, mais nous n’osons pas toujours le faire, car celles-ci sont ancrées dans nos habitudes.»

Kristof Hentzen: «Cela nécessite de sortir des sentiers battus, ce qui provoque l’angoisse de nombreux collaborateurs qui ne quittent pas leur zone de confort. Nous devons déclencher cet état d’esprit, ce déclic, faute de quoi une résistance apparaît. En tant que responsable RH, c’est indispensable pour délivrer un travail qualitatif.»

Pour certains participants, les outils RH constituent un autre obstacle au travail agile. «Une fois implémentés, ceux-ci deviennent rapidement obsolètes. Peu d’outils peuvent faire face à un contexte dans lequel les choix organisationnels changent rapidement», affirme Stephanie Roose.

Yannick Lucas: «Ces dernières années, nos outils et processus RH sont très régulièrement examinés en détail afin de continuer à répondre à l’évolution des besoins en matière de communication et de développement des talents.»

Sofie Van Eemeren: «Cela fait un moment que nous avons abandonné les descriptions de fonctions. Chaque collaborateur assume plusieurs rôles. Il y a donc également un problème en matière de gestion des postes et des outils RH. Ces outils devraient faire l’objet d’un système de paiement à l’utilisation afin qu’ils ne soient plus comptabilisés dans les coûts d’investissement alors qu’ils ne sont plus utilisés depuis longtemps.»

ID

Stephanie Roose

Fonction: Free-lance en projets RH de transformation. Photo: Ans Photography.

Marlies Eyckmans

Fonction: Employee Experience Manager de Luminus.

Yannick Lucas

Fonction: Loyalty Manager de PZ.

Christophe Vanden Eede

Fonction: Global Head of Talent Management d'ING. Photo: Wouter Van Vaerenbergh.

Kristof Hentzen

Fonction: Head of HR People Services de TUI Belgique.

Sofie Van Eemeren

Fonction: HR & People Lead de Mobile Vikings. Photo: Timothy Schippers.

Stephanie Roose, Marlies Eyckmans, Yannick Lucas, Christophe Vanden Eede, Kristof Hentzen, Sofie Van Eemeren Ddag: Stephanie Roose, Marlies Eyckmans, Yannick Lucas, Christophe Vanden Eede, Kristof Hentzen, Sofie Van Eemeren