La GRH dans le secteur du transport et de la logistique: «Nous voulons faire la différence»
Texte
Patrick Verhoest

La GRH dans le secteur du transport et de la logistique: «Nous voulons faire la différence»

1 novembre 2020
Le défi est de nous assurer que nos collaborateurs ne voient pas la technologie comme une menace.
Qui dit transport et logistique, dit souvent pénurie de personnel. Ce n'est que l'un des défis du secteur qui fait face à une image plutôt négative. Selon les experts RH réunis autour de notre table virtuelle, les autres défis sont la durabilité et la numérisation.

 Qui dit transport et logistique, dit souvent pénurie de personnel. Ce n'est que l'un des défis du secteur qui fait face à une image plutôt négative. Selon les experts RH réunis autour de notre table virtuelle, les autres défis sont la durabilité et la numérisation.

Quels sont les tendances positives et les défis dans le secteur?

Joke Decock (DRH de Wallenius Wilhelmsen): «J'apprécie surtout la priorité que donne le secteur à la durabilité et aux solutions respectueuses de l'environnement. La numérisation et l'utilisation de nouvelles technologies ont fait leur apparition. Il s'agit de tendances positives qui génèrent une série de défis immédiats. Nous devons convaincre nos travailleurs de monter avec nous dans le train de la durabilité. Cela commence par de petites choses que nous pouvons réaliser facilement. L'entreprise et le département RH peuvent donner l'exemple en investissant dans des solutions écologiques sur les bateaux et, dans une moindre mesure, au domicile du travailleur. S'agissant de la technologie, le défi consiste en ce que nos collaborateurs ne la considèrent pas comme une menace. Les fonctions seront différentes à l'avenir, mais les individus restent nécessaires pour le fonctionnement efficace de la technologie. J'ai moi-même récemment acheté une plateforme – Officient – qui est liée à une application et grâce à laquelle les collègues peuvent charger et consulter leurs documents. L'ensemble est directement connecté au secrétariat social. Il faut désormais inciter tout le monde à l'utiliser.»

Marleen Verbeke (HR & Administration Manager de Hamann International Logistics): «Pour moi, la numérisation est le principal défi. En ce qui concerne les dossiers de transport, nous travaillons sans papier, même si la procédure douanière en est encore bien éloignée. Dans le département RH, tout ce qui concerne les dossiers du personnel est électronique. Ce qui est encore loin d'être le cas partout, si j'en crois de nombreux collègues de différents secteurs.»

Christoph Verhavert (DRH de Fiege): «Même si nous travaillons encore de manière plutôt traditionnelle, les nouveaux dossiers du personnel sont malgré tout numérisés. Le grand avantage des nouvelles technologies réside essentiellement dans son objectivation poussée: le management instinctif disparaît et n'est plus accepté. Nous évoluons vers la mesurabilité et les données objectives. Cela peut donner des résultats parfois étonnants. Pour moi, il s'agit d'un progrès très important au sein du transport et de la logistique.»

Evert Janssens (DRH de Manuport Logistics): «Je remarque que l'engagement du secteur en faveur de la durabilité est de plus en plus réel. Nous sommes prestataires de services logistiques et nous recherchons constamment des solutions pour nos clients et pour nous-mêmes. Bien entendu, nous devons tenir compte de l'équilibre entre les coûts et les avantages. Nous mettons l'accès sur la multimodalité, qui peut renforcer la durabilité, par exemple la navigation fluviale, le recyclage, les vélos d'entreprise, etc. Nous expliquons toujours à nos clients quels efforts nous menons dans ce domaine. Cela constitue parfois un argument supplémentaire pour remporter des appels d'offres.»

La pénurie de main-d'œuvre sur le marché semble légendaire dans le secteur. Comment y faites-vous face?

Marleen Verbeke: «Chez Hamman, certaines offres d'emploi restent parfois longtemps ouvertes. Elles concernent notamment des expéditeurs expérimentés. Pourtant, nous effectuons des recherches tous azimuts pour recruter. Nous visitons régulièrement les écoles pour présenter notre secteur. Nous évoluons constamment et trouver les bons renforts est un véritable défi. En plus des expéditeurs expérimentés, nous souffrons aussi d'une pénurie de caristes. D'autre part, nous n'avons pas de réels problèmes de rétention. Nos collaborateurs nous restent longtemps fidèles.»

Evert Janssens: «Nous pouvons compter sur une solide culture d'entreprise pour appuyer nos efforts de recrutement. Nous avons une marque d'employeur clair, ce qui attire les demandeurs d'emploi. Bien que cela reste toujours un défi, nous parvenons plutôt bien à trouver des candidats. Cela devient un problème quand vous avez rapidement besoin de forces vives dans des périodes de forte croissance. Nous n'avons pas non plus de réels problèmes de rétention, mais œuvrons très activement à la conservation de nos collaborateurs, par exemple en proposant un projet international à certains collègues. Le défi est plus grand auprès des jeunes de 25 ans qui ont souvent le monde à leurs pieds. Dans notre structure organisationnelle horizontale, ils éprouvent parfois des difficultés parce qu'ils attendent une évolution verticale. Ils veulent monter dans la hiérarchie, mais cela n'est pas toujours possible chez nous.»

Marleen Verbeke: «Chaque année, nous engageons plusieurs étudiants stagiaires pour faire face à notre croissance. Ces jeunes travailleurs enthousiastes ont besoin d'être entourés par des mentors qui les accompagneront sur leur parcours. Lorsque des collègues sont prêts pour une nouvelle étape dans leur carrière, nous examinons avec eux les possibilités au sein de l'entreprise. Cela crée de nouveaux défis et contribue à fidéliser plus longtemps notre personnel.»

Christoph Verhavert (Fiege): «La pénurie est due à l'image du secteur. Lors de séances d'information, nous voyons régulièrement des personnes entrer dans notre entrepôt et ne pas en croire leurs yeux. Elles s'attendaient à quelque chose de poussiéreux, de sombre et de repoussant. Ce n'est pas du tout le cas. Notre environnement de travail est agréable. Nous avons une agence d'intérim interne et toutes les séances d'information se déroulent dans nos murs. Nous essayons d'attirer les candidats chez nous dès le début. Bien entendu, le secteur logistique n'est pas le secteur le plus rémunérateur. De plus, nous sommes voisins avec Alcom et Pfizer qui ont la réputation d'être de très bonnes organisations. Pourtant, nous avons peu de problèmes en ce qui concerne les employés et les profils supérieurs. La pénurie concerne essentiellement les ouvriers et les cadres subalternes. De plus, nos travailleurs expérimentés ne sont pas toujours enclins à continuer à travailler pendant la nuit et le week-end. Il s'agit d'un obstacle qui incite parfois des collègues à choisir un emploi où ils auront un horaire normal. Nous avons également des difficultés à trouver des cadres de terrain, chefs d'équipe ou contremaîtres. Ils ont souvent des attentes en termes d'évolution que nous ne pouvons pas rencontrer.»

Comment avez-vous géré la crise du coronavirus?

Marleen Verbeke: «En période de confinement, nous avons misé sur le télétravail. En termes d'engagements, nous continuons à compter sur le recrutement au départ de notre site. Les candidats avaient le choix, venir sur place ou utiliser Teams. Il s'avère qu'ils ont préféré se déplacer. Nous n'avons pas dû modifier notre approche. Nous n'avons pas dû non plus corriger notre programme d'intégration. Les nouveaux travailleurs ont été accueillis en personne, bien entendu en respectant la distance sociale.»

Joke Decock: «Nous avons suspendu les recrutements. Notre activité – essentiellement le transport de voitures sur nos navires roro (roll on roll off) – dépend fortement du nombre de voitures produites. Ce volume ayant diminué radicalement à cause des fermetures d'usines, nos ouvriers avaient moins de travail. Nos employés ont fait massivement du télétravail.»

Evert Janssens: «De nombreux collaborateurs ont travaillé à la maison. Les choses ont parfois été loin, par exemple dans nos bureaux de Singapour et au Chili, où il était tout simplement interdit de venir au bureau. À Anvers, un nombre limité de personnes travaillait au siège pour accomplir certaines formalités administratives obligatoires. Nous avons organisé quelques enquêtes et une grande majorité de collègues était très enthousiaste à propos du télétravail. L'expérience se poursuivra certainement. Pour faire face à notre croissance, nous envisagions l'agrandissement de nos bâtiments, mais le télétravail structurel peut également apporter une solution en la matière. Le siège deviendra plutôt un lieu de réseautage. Le télétravail a également accéléré la numérisation. Soudainement, les dossiers papier n'étaient plus indispensables et les impressions se sont faites rares. Notre système informatique logistique a été mieux utilisé. Nous avons toutefois constaté une diminution du lien avec l'entreprise après huit à dix semaines. Nous devons garder ce sentiment vivant.»

Christoph Verhavert: «Nous avons constaté qu'il était tout à fait possible d'organiser des entretiens d'embauche, des réunions professionnelles et des entretiens RH à distance. Nous continuerons à le faire. Le télétravail est désormais largement répandu. Nous savons que certains télétravailleurs ont du mal à séparer leur travail de leur vie privée. Nous leur conseillons de ne pas vivre et travailler au même endroit. Un bureau séparé est recommandé. Ne prenez pas votre petit déjeuner à la même table à laquelle vous aurez ensuite une vidéoconférence. Nous devons désormais intégrer le télétravail de manière structurelle. Il sera important d'impliquer nos cadres dans le processus. Nous adhérons à cette idée, mais nous devons apprendre à gérer des collaborateurs qu’ils voient rarement travailler. Il s'agit d'un véritable défi RH.»

Evert Janssens: «Chez nous également, les réactions des cadres sont positives. Toutefois, il est difficile pour eux de former et d'accompagner des collègues moins expérimentés. Prendre le pouls de ce qui se passe dans leur équipe est également une nouveauté. Désormais, nous essayons de miser davantage sur le développement au sein d'équipes virtuelles. Bien que 90% de travailleurs ont opté pour le télétravail, certains collègues ont indiqué que cela ne leur convenait pas.»

Qu'en est-il de la diversité dans le secteur?

Christoph Verhavert: «Nous sommes très diversifiés en termes de nationalités. Un tiers de nos collaborateurs fixes ne sont pas belges. 40% ne sont pas nés dans notre pays. Au total, nous comptons plus de 25 nationalités. Le néerlandais est la langue véhiculaire, mais ce n'est pas facile. Le deuxième aspect est que les différentes approches entraînent parfois des difficultés. Ainsi, certains collaborateurs n’acceptent aucun ordre venant d'une femme et ont trop peu de respect pour leurs collègues féminines. Dans ce sens, la diversité est souvent un défi. Nous misons fortement sur la communication, mais rencontrons souvent des problèmes.»

Marleen Verbeke: «Chez nous, une seule femme travaille dans l'entrepôt. Elle parvient à se faire respecter au milieu de 45 collègues masculins. Nos effectifs sont également de nationalités très diverses. Avantage? Il y a toujours quelqu'un qui peut discuter avec les chauffeurs qui viennent sur notre site. Dans les bureaux, nous avons atteint la parité des genres. La mixité est harmonieuse, également par rapport à l'âge. Nous recherchons toujours la bonne personne à la bonne place, quel que soit son âge, son sexe ou sa nationalité.»

Comment parvenez-vous à donner aux ressources humaines la place qu'elle mérite au sein de l'organisation?

Marleen Verbeke: «Chez Hamman, les collaborateurs font la différence. Nous ne fabriquons aucun produit, nous sommes des prestataires de services. Notre personnel est donc essentiel. Il est dès lors évident que la GRH a sa place à la table de la direction. Notre direction est pleinement consciente de la valeur du capital humain.»

Joke Decock: «Je confirme cette situation. Mon employeur scandinave à la réputation d'être particulièrement orienté sur l'humain, avec beaucoup de concertation et d'attention pour les ressources humaines. Je constate que notre équipe de direction attache beaucoup d'importance à la GRH et nous invite toujours à la table.»

Evert Janssens: «Notre CEO a pleinement conscience que ce sont nos collaborateurs qui se démènent pour nos clients aux quotidiens qui font la différence. Ce sentiment est particulièrement présent ici. J'ai la chance de ne pas devoir me battre quotidiennement pour être impliqué dans les décisions. Bien entendu, je dois présenter les chiffres et les faits qui attestent que nous méritons notre place. Je veux démontrer que nous pouvons contribuer à faire la différence. Les ressources humaines comptent.»

ANALYSE SWOT DU SECTEUR

  • Forces: Fidélité du personnel
  • Opportunités: Durabilité, tendance environnementale, numérisation
  • Faiblesses: Pénuries de main-d'œuvre, formations nécessaires, diversité
  • Menaces: Image négative du secteur et des métiers

ID

Evert Janssens

Fonction: DRH de Manuport Logistics

Joke Decock

Fonction: DRH pour le Benelux, la France et l'Europe du Sud de Wallenius Wilhelmsen

Christoph Verhavert

Fonction: DRH de Fiege

Marleen Verbeke

Fonction: HR & Administration Manager de Hamann International Logistics

La GRH dans le secteur du transport et de la logistique: «Nous voulons faire la différence» Ddag: Vlnr: Christoph Verhavert, Evert Janssens, Joke Decock, Marleen Verbeke