Le bien-être doit être un pilier stratégique de la GRH
Texte
Patrick Verhoest

Le bien-être doit être un pilier stratégique de la GRH

1 mars 2021
Si la direction ne soutient pas ce pilier stratégique, rien ne sera possible, que l’on soit dans une PME ou dans une multinationale.
C'est entendu, le bien-être est une responsabilité partagée entre les salariés et les employeurs. Mais la direction doit appuyer la politique en cette matière. Et le rôle des managers est déterminant.

C'est entendu, le bien-être est une responsabilité partagée entre les salariés et les employeurs. Mais la direction doit appuyer la politique en cette matière. Et le rôle des managers est déterminant. 

Pour Jessy Van Dousselaere (Agence flamande du personnel régional), le bien-être doit être intégré dans les processus et la culture de l'organisation. En collaboration avec Vlerick, elle a identifié cinq éléments qui font partie d'une politique intelligente du bien-être: l'employabilité, le leadership, le sens, l'équilibre entre le travail et la vie privée et le nouveau monde du travail. «Nous avons transcrit cette perspective scientifique dans notre approche.»

Pour Ellen Schruns (Argenta), la relation entre le travailleur individuel et l'organisation est essentielle. «Nous nous appuyons sur nos valeurs. Être soi-même au travail, se sentir bien et avoir la possibilité d'apprendre: voilà ce qui est vraiment essentiel.»

Toon Schouteden (Cefora) part aussi des valeurs des entreprises quand il les aide à définir une politique de bien-être. Lieven Tittillion (Melexis) rebondit: «Il n'y a pas d'un côté les salariés et de l'autre, les résultats. Les deux ont toute leur importance. Dans tout ce que nous décidons et entreprenons, nous n'oublions jamais les travailleurs.»

«Malgré tout, le bien-être est une responsabilité partagée entre l'employeur et l'employé», assure Anouck Van Hoydonck (Janssen Pharmaceutica). Le bien-être est un pilier stratégique de la politique de cette organisation. «Nous parlons d'un vrai travail d'équipe entre l'entreprise et ses collaborateurs. L'entreprise offre un soutien, l'employé prend la responsabilité de son développement et de sa santé physique et mentale.»

Un éventail d'initiatives

Janssen Pharmaceutica propose beaucoup d'activités susceptibles d'améliorer le bien-être de son personnel, en commençant par des exercices physiques, du fitness et des programmes alimentaires. «La dimension mentale est prédominante», affirme Anouck Van Hoydonck. «Nous voulons préserver le niveau d'énergie de nos collaborateurs. S'ils rencontrent des difficultés, ils peuvent participer à des discussions de groupe ou à des séances individuelles de soutien par un thérapeute. Nous avons mis au point un trajet de carrière qui permet aux collègues de réfléchir s'ils sont sur la bonne voie. Celui qui suit ce trajet se sent plus heureux, plus sûr de lui et a une vision plus claire de l'avenir. À nouveau, c'est au travailleur de profiter de ces opportunités en parlant à son manager.»

Argenta aussi prévoit des programmes qui visent à améliorer le bien-être physique et mental, avec des propositions centrées sur le développement personnel, le stress et l'assertivité. Ellen Schruns: «Nous offrons depuis des années déjà des fruits et des boissons saines. Nous avons un programme de vitalité intensif que nous proposons aux collègues qui veulent travailler sur leur sommeil et sur le stress. L'entretien avec le manager est capital. De plus, chacun peut compter sur le soutien d'un coach. Le yoga et la méditation de pleine conscience complètent notre offre. Nous investissons dans les formations en ligne, l'activity based working et l'ergonomie. Nous avons installé au siège des espaces de tranquillité pour favoriser les contacts informels.»

Bien-être mental

Jessy Van Dousselaere travaille avec la professeure Elke Van Hoof. «Une enquête de la Région flamande révèle que quatre travailleurs sur dix seulement agissent d'eux-mêmes sur leur bien-être. Nous devons déterminer dans quelle phase de vitalité les individus se situent pour accorder nos outils. Nous avons conçu une boussole du bien-être à cet effet. Elle pose les bonnes questions aux collègues, aux responsables d'équipe et aux représentants de la GRH et les guide vers les instruments adaptés. Nous fournissons à nos soixante sites un kit complet pour le bien-être. Les managers sélectionnent ce qu'ils veulent dans cet éventail de services et de politiques. Nous proposons par exemple en ces temps de pandémie beaucoup de webinaires et de formations. Notre projet Une vie saine au travail privilégie l'alimentation, l'activité physique et le bien-être mental.»

Lieven Tittillion fait remarquer que Melexis s'occupe depuis de nombreuses années déjà du bien-être mental. «Nous avons utilisé deux de nos valeurs, We care et We enjoy the journey towards success, pour réaliser un exercice sur le bien-être. Nous en avons retiré 130 initiatives dans cinq domaines: social, physique, carrière, finance et communauté. Ceci, c'est ce que l'entreprise propose elle-même. Mais nous voulons aussi stimuler la prise d'initiatives par les salariés. Nous ciblons à cet effet cinq thèmes: connectez-vous, soyez actif, continuez à apprendre, donnez et soyez attentif. Il y a aussi fit@melexis, de même qu'une communauté sur l'activité physique, l'alimentation et le mental. Nous promouvons ainsi une alimentation saine et nous organisons des ateliers sur le sommeil.»

Du sommet à la base

Toon Schouteden souligne que ses collègues aussi ont lancé de nombreuses initiatives à propos du bien-être. «De nombreuses entreprises doivent encore faire des progrès», insiste-t-il. «Pour notre part, nous proposons des solutions pour aider les managers à identifier les risques psychosociaux et nous travaillons sur le burn-out et la prévention. Je souhaite souligner ici l'importance du CEO et de la direction. Si le sommet de l'organisation ne soutient pas ce pilier stratégique, rien ne sera possible, que l'on soit dans une PME ou dans une multinationale. Cela fonctionnera encore moins si la politique n'est pas portée par l'organisation et ses valeurs. Vous devez être capable de mobiliser les salariés en faveur du bien-être, exactement comme vous le feriez pour un projet de changement.»

Anouck Van Hoydonck partage cet avis. «Si le bien-être n'est pas un pilier stratégique, vous ne parviendrez pas à implémenter une politique décente en la matière. La direction doit jouer son rôle et, en même temps, vous avez besoin du support et de l'initiative des managers et de leurs collaborateurs. Nous travaillons avec des ambassadeurs. Ils sentent les besoins et s'organisent en fonction du terrain.»

Faire remonter les émotions

Pour Lieven Tittillion, les managers ont une influence déterminante sur le bien-être de leurs collaborateurs. «Vous devez leur apprendre à ne pas s'obnubiler sur les résultats mais à tenir compte aussi des êtres humains qui les entourent. C'est encore plus vrai en ces temps de pandémie. Les managers doivent passer à un autre type de dialogue. L'objectif est de demander aux salariés comment ils se sentent et de faire remonter les émotions les plus profondes. Nous donnons à nos leaders le soutien nécessaire. Nous allons d'ailleurs leur fournir des instruments pour les aider.»

Ellen Schruns confirme que le dialogue est indispensable. Argenta procure à ses leaders une boîte à outils pour aider chacun à parler de ses émotions et pour coacher leurs collaborateurs dans le domaine du bien-être. «Nous avons conçu avec l'un de nos partenaires en formation une série de podcasts. Notre CEO y fait part notamment de son expérience du télétravail. Cela rend le message plus accessible et renforce le lien avec nos valeurs. Nous préparons une deuxième série avec des récits de managers. Chacun pourra s'apercevoir qu'il n'est pas le seul à rencontrer les mêmes problèmes.»

Leader et coach

«Nous le constatons dans une entreprise de la connaissance comme la nôtre: certains cerveaux très bien faits ont parfois du mal à s'investir dans l'émotion», assure Anouck Van Hoydonck. «Avant le coronavirus, nous imposions déjà à nos managers de suivre un séminaire pour détecter les signaux de stress et de résilience. Le fait qu'elle soit obligatoire montre l'importance que nous accordons à cette formation.»

Jessy Van Dousselaere sait que des études ont montré que le leadership centré sur le coaching augmente le bien-être dans les équipes. «Dans la fonction publique régionale de Flandre, nous avons assigné quatre rôles à nos dirigeants: manager, leader, coach et entrepreneur. Ce sont surtout les rôles de coach et de leader qui sont importants pour le bien-être des travailleurs. Le coach apporte le support nécessaire. Le leader transmet la vision de l'organisation pour que les travailleurs sachent où ils vont. Les managers relient aussi les objectifs individuels du collaborateur avec ceux de l'organisation pour que le personnel voie clairement le sens de son travail. Avoir une vision claire de son rôle et comprendre le sens de son travail: voilà qui contribue au bien-être.»

Mesurer, c'est savoir

Le niveau de bien-être est mesuré chaque année chez Argenta par le biais d'un sondage d'opinion. «Les salariés donnent leur avis de façon anonyme», témoigne Ellen Schruns. «Ils s'expriment sur notre politique de croissance, sur leurs ambitions et les nôtres, sur l'ambiance de travail et sur leur engagement. Depuis cette année, nous posons des questions sur l'application réelle de nos valeurs. Avec ces résultats, les leaders et leurs équipes peuvent se mettre au travail. De notre côté, nous adaptons éventuellement notre stratégie au niveau de la direction.»

Janssen Pharmaceutica effectue les mesures dans les équipes. Les collègues participent à un sondage sur l'énergie et la performance. «Ce questionnaire concerne l'énergie, aux niveaux physique, mental et émotionnel», explique Anouk Van Hoydonck. «Dans chaque équipe, nous prévoyons une analyse de risque formelle qui constitue un bon baromètre du bien-être. S'y ajoutent des contrôles informels qui peuvent également conduire à des corrections. Plus globalement, Johnson & Johnson organise une enquête annuelle sur nos valeurs. Enfin, nous menons tous les deux ans une enquête avec l'Antwerp Management School sur le travail faisable et sur le sens.»

Une boussole du bien-être

La fonction publique flamande utilise une boussole du bien-être. «Tous les deux ans, nous réalisons un sondage sur la satisfaction au travail du personnel», explique Jessy Van Dousselaere. «Chaque entité effectue également son analyse de risque. Nous travaillons aussi avec des tableaux de bord. Ils comprennent des indicateurs de bien-être et permettent à chaque entité de suivre les effets de ses initiatives en matière de bien-être. À l'avenir, nous voulons nous investir dans la mesure du bien-être par le biais d'une sorte de baromètre.»

«Chez Melexis, ce sont les analyses de risques qui permettent de mesurer la situation», affirme Lieven Tittillion. «Nous essayons d'être le plus près possible des travailleurs. Nous avons ainsi speak@melexis: ce système nous permet tous les mois de demander aux membres des équipes ce qui peut être amélioré. Lors de sessions spéciales, nous nouons le dialogue avec les responsables d'équipe. Nous suivons les absents en dialoguant avec eux, pas en leur tapant sur les doigts, ceci, pour améliorer leur situation.»

Que se passe-t-il si quelque chose va mal et qu'un salarié décroche ou risque de le faire? Lieven Tittillion: «Quand nous recevons des signaux inquiétants, nous organisons aussitôt un entretien. Nous cherchons l'origine du problème et nous essayons de voir s'il est possible de renverser le cours des choses. Si le salarié doit s'absenter, nous le laissons tranquille mais nous restons en contact avec lui. Un accompagnement externe fait également partie des possibilités.»

Jessy Van Dousselaere: «Nous investissons avant tout dans la prévention. En cas d'incident, nous faisons intervenir plusieurs types d'aide, comme nos coachs en énergie. Chaque entité possède un conseiller en réintégration. Nous avons aussi des consultants de deuxième ligne et des assistants sociaux. Les membres du personnel peuvent également s'adresser à un conseiller en prévention. Nous bénéficions encore d'un réseau de soutiens extérieurs qui sont mobilisables dans le cadre d'un programme d'assistance des employés.»

Accompagnement

Ellen Schruns coopère avec des coachs internes et externes et avec un conseiller interne en prévention. «Ce dernier travaille depuis peu avec Fedris dans un projet expérimental sur l'accompagnement des salariés à un stade précoce de burn-out. Nous avons également un programme de vitalité très solide. Les collègues qui souffrent de stress ou de symptômes de burn-out peuvent entrer dans le programme ou recevoir une aide plus spécialisée.»

Chez Janssen Pharmaceutica, il existe un réseau externe de thérapeutes qui interviennent en cas de problème. «Nous nous assurons que le manager reste en contact avec l'absent, sauf si ce dernier exprime le souhait contraire», précise Anouck Van Hoydonck. «Nous proposons un projet de carrière à celui qui est menacé par un burn-out ou revient après une absence. Du moins, si l'individu en a l'énergie. Dans le cas contraire, il faut d'abord qu'il se rétablisse.»

Toon Schouteden constate que tout commence par le dialogue. «Il faut oser aborder le problème de façon proactive, prendre régulièrement la température auprès des leaders et de leurs équipes et en déduire des actions à entreprendre. En ces temps de pandémie, cela devient encore plus important.»

ID

Toon Schouteden, Product Manager des formations du Cefora

Ellen Schruns, experte en formation et en développement d'Argenta

Lieven Tittillion, Senior HR Professional de Melexis

Jessy Van Dousselaere, conseillère en bien-être de l'Agence flamande du personnel public

Anouck Van Hoydonck, Director Agile Workforce de Janssen Pharmaceutica

Ddag: Toon Schouteden, Ellen Schruns, Lieven Tittillion, Jessy Van Dousselaere, Anouck Van Hoydonck