Hans Donckers Hans Donckers
Texte
Melanie De Vrieze

Leader, un rôle qui devient collectif?

6 octobre 2020
On s’intéresse souvent à un petit club de leaders individuels, alors que beaucoup de choses se déroulent au niveau collectif.
Les leaders sont-ils indispensables? Les participants à notre table ronde le pensent résolument. Les travailleurs veulent plus d'autonomie et de liberté, c'est une évidence, mais ils ont aussi besoin de direction et de sécurité. Cela dit, le rôle de leader ne doit pas être, par définition, confié à une seule personne.

 Les leaders sont-ils indispensables? Les participants à notre table ronde le pensent résolument. Les travailleurs veulent plus d'autonomie et de liberté, c'est une évidence, mais ils ont aussi besoin de direction et de sécurité. Cela dit, le rôle de leader ne doit pas être, par définition, confié à une seule personne.

Ces dernières années, on a beaucoup glosé sur les styles de leadership. Le leadership au service de ses collaborateurs par exemple. Ou le leadership situationnel, le leadership partagé, les équipes autogouvernées… Souvent, on se contente de donner de nouvelles étiquettes pour recycler de vieux concepts. C'est l'opinion de Vincent Van Malderen (Poolstok). «Certains styles fonctionnent mieux que d'autres. Un leadership positif et inspirant, centré sur le coaching, est plus efficace qu'un chef directif et autoritaire. Mais je ne crois pas qu'il y ait un seul modèle de leadership. Il est constitué de différents composants: un leader doit pouvoir gérer, coacher et inspirer.»

Danielle Van Landuyt (Croix Jaune et Blanche, Flandre) est convaincue qu'il n'existe pas de recette miracle. «Un bon leader doit cependant posséder certaines qualités de base. Il est un phare, une balise qui indique aux travailleurs la direction que veut prendre l'organisation.»

«Pour ma part, je suis toujours sceptique quand on me parle du modèle ultime de leadership», affirme Hans Donckers (Beanmachine). «Souvent, ce modèle n'est qu'un instrument de marketing au service de celui qui a imaginé la théorie en question. On en arrive très vite au mythe du héros: chacun doit l'imiter. Mais il n'y a pas qu'un seul profil. Tout dépend du contexte dans lequel vous travaillez. Quels sont les défis que doit relever l'organisation? Et comment pouvez-vous mobiliser vos collaborateurs autour de ces défis? Il faut chercher la bonne connexion entre le contexte et vos activités. Les leaders doivent bien y réfléchir.»

Kenneth Callens (DEME): «Le contexte joue en effet un rôle fondamental. Quand les salariés travaillent sur des projets, la composition des équipes varie. Ce qui oblige l'entreprise à privilégier le principe des équipes autogouvernées. La crise du coronavirus nous rappelle que les qualités de leadership demeurent essentielles. Les salariés observent leur leader pour déterminer la ligne à suivre. Une tendance est cependant claire: il s'agit de lâcher la bride aux travailleurs et d'augmenter leur engagement à distance. Le contrôle s’atténue parce que le contexte le rend plus difficile à exercer. Il faut désormais faire confiance.»

«On voit émerger de nouvelles formes de leadership sur la scène des start-ups», ajoute Frans Claerhout (Search & Selection). «Nous avons réalisé de nombreux assessments de patrons de sociétés en croissance rapide. Ces leaders doivent relever des défis énormes: les partenariats changent rapidement, les environnements sont multiculturels, il faut diriger à distance et veiller au respect des valeurs, faire confiance… Les exigences sont élevées. Les vieux modèles de leadership apportent peu de valeur ajoutée dans ce contexte.»

Besoin de direction et d’autonomie

Les participants à notre table ronde observent que les salariés réclament à la fois une plus grande autonomie et une direction claire de la part de leur leader. «Ce que l’on attend des dirigeants est souvent très contradictoire», explique Danielle Van Landuyt. «Certains s’épanouissent quand on leur donne plus d’autonomie, mais vous en avez d’autres qui préfèrent qu’on prenne les décisions à leur place. Ceux-là ne sont pas nécessairement de mauvais éléments. À vous d'adapter votre modèle d'organisation pour en tenir compte. Ou vous faites le choix de diversifier les approches pour répondre aux besoins variés des salariés ou vous optez pour le plus grand dénominateur commun. Les deux peuvent s'envisager. Quel que soit le modèle retenu, les leaders doivent gérer cette diversité.»

Hans Donckers: «C'est un cliché de croire que les salariés préfèrent la liberté et l'autonomie à la direction et à la sécurité. Un leader doit concilier ces deux demandes. Pour se sentir autonome et libre, il faut évoluer dans un environnement paisible. Si le leader ne parvient pas à le garantir, il se montre irresponsable. Les salariés sont alors privés de l'un de leurs besoins de base, la sécurité. Et ils ne peuvent plus entreprendre.»

Pour Frans Claerhout (Search & Selection), l'entrepreneuriat est un élément crucial dans le débat. «Le leadership joue incontestablement un rôle capital dans ce domaine. Nous avons besoin de guides qui suscitent la confiance, qui créent l'adhésion, qui motivent et mobilisent leurs troupes pour atteindre un objectif commun.»

Kenneth Callens: «DEME est un bon exemple. L'entrepreneuriat est dans nos gènes. Nous travaillons beaucoup à distance avec des équipes autogouvernées. Mais nous constatons que nous devons guider les nouvelles recrues dans cette culture de l'entrepreneuriat. Ceci, sous peine de les voir décrocher. Ici, les leaders sont aux manettes.»

Danielle Van Landuyt: «L'entrepreneuriat est l'une des raisons pour laquelle nous nous sommes intéressés à l'autogouvernance. Pour notre entreprise, l'expérience des équipes autogouvernée a été tumultueuse mais enrichissante. La manière dont nous étions organisés auparavant ne permettait pas de développer les capacités d'auto-organisation et d'entrepreneuriat. En même temps, nous avons constaté que nous devions revenir en arrière avec certains travailleurs parce qu'ils ont d'autres attentes et qu'ils veulent encore être dirigés. En tant que coach, vous devez être capable d'évoluer entre l'encadrement et l'entrepreneuriat.»

Pas de leader sans équipe

Dans le débat sur le leadership, un point agace Hans Donckers: on s'obstine à ne parler que des individus. «On s'intéresse souvent à un petit club de leaders individuels, alors que beaucoup de choses se déroulent au niveau collectif. Le leader n'est qu'un élément de l'équipe et de l'organisation. Une équipe peut transformer un individu en un bon leader. Et un leader peut changer une équipe pour qu'elle devienne meilleure. Le leadership a beaucoup plus à voir avec les interactions qu'avec les qualités individuelles du dirigeant.»

Vincent Van Malderen est parfaitement d'accord. «Nous devons abandonner l'archétype du leader, du CEO super héros. Le bon leadership comprend plusieurs rôles et plusieurs aptitudes. Il est possible d'apprendre certaines compétences interpersonnelles. Cela devient plus difficile quand on s'attaque à des aptitudes comme la définition d'une vision ou la résolution d'un problème complexe. Raison pour laquelle le leadership partagé est un concept innovant sur lequel il y a beaucoup à dire. En divisant le leadership en plusieurs blocs, chacun sait où sont ses forces et ses faiblesses. Chacun peut identifier ce qu’il est possible de corriger et ce qui ne l’est pas. Il faut assembler les pièces du puzzle.»

«Quand je parle de leadership, j'envisage la chose à divers échelons de l'organisation et pas uniquement dans la personne du dirigeant», précise Danielle Van Landuyt. «Mais il y a aussi des collaborateurs ou des équipes qui n'ont pas le sens de l'entrepreneuriat. On peut se demander s'il est possible d'affûter cette qualité. Tout le monde doit-il, par définition, être un entrepreneur dans son organisation? Il s'agit en fait d'accompagner chacun de façon appropriée pour parvenir aux bons résultats et réaliser la mission de l'organisation.»

Le rôle de la GRH

Les participants de notre table ronde sont convaincus que la GRH joue un rôle fondamental dans le développement du leadership. «Les professionnels RH sont par définition des scientifiques du comportement. Ils comprennent la dynamique de groupe et observent l'organisation d'un œil holistique», explique Hans Donckers. «Ils doivent apporter cette nuance dans le débat en étroite association avec la direction de l'organisation. La GRH ne peut pas non plus considérer que le développement du leadership est une case à cocher, elle ne doit pas oublier qu'il s'agit d'un processus. Le piège est d'acheter une formation toute faite et de penser que l'affaire sera dans le sac. Il ne suffit pas de mesurer le nombre de jours de formation.»

Kenneth Callens: «La GRH doit proposer la structure et les outils. Nous avons beaucoup d'ingénieurs dans notre entreprise. À cause de leur formation, ils ne sont pas toujours préparés à s'intéresser aux soft skills. Pour eux, ces compétences douces ne sont pas palpables. Raison pour laquelle il est important que la GRH inscrive ce point parmi ses priorités et explique pourquoi il est important d'investir dans ce domaine.»

Danielle Van Landuyt: «La GRH ne définit pas le modèle de leadership: elle doit écouter ce dont ont besoin le management et les collaborateurs pour bien fonctionner. Elle ne peut se contenter d'être la caisse de résonance du comité de direction et des dirigeants opérationnels. Elle doit aussi être un miroir.»

Selon Vincent Van Malderen, la GRH a un rôle fondamental de soutien, mais elle doit aussi savoir où elle pourra générer le plus grand impact. «Plusieurs compétences sont liées au leadership mais le contexte et les collaborateurs peuvent faire évoluer les priorités. La GRH peut apporter une réponse en proposant plusieurs instruments et plusieurs méthodes. La GRH doit aussi contrôler la qualité de ces outils, comme la détection du leadership ou la formation au leadership, pour s'assurer qu'ils reposent sur des pratiques avérées.»

Danielle Van Landuyt: «Attention, vous pouvez organiser avec votre équipe RH d'innombrables séminaires ou introduire de nouveaux outils et processus, s'ils ne correspondent pas à la culture de l'organisation, vous pourrez oublier tout ce que vous aurez fait. C'est sûr, la GRH doit contrôler la qualité des outils mais elle ne doit pas non plus oublier le suivi des processus. Au début, l'adhésion est très forte mais après quelque temps, elle peut s'estomper. Les nouveaux processus sont alors appliqués moins rigoureusement. Ici aussi, la GRH doit bien comprendre que rien n'est jamais joué. Il faut surveiller la mise en œuvre des processus et les corriger le cas échéant.»

Frans Claerhout: «La GRH doit prendre la responsabilité de développer le leadership, notamment par le coaching des cadres. Tout le monde ne peut pas devenir leader mais stimuler la prise de responsabilité reste pertinent pour tous les salariés. Et l'organisation y a tout intérêt.»

ID

Hans Donckers

Fonction: Cofondateur de Beanmachine

Frans Claerhout

Fonction: Directeur de Search & Selection

Kenneth Callens

Fonction: Responsable des talents et de l'engagement de DEME

Danielle Van Landuyt

Fonction: Directrice P&O de la Croix Jaune et Blanche

Vincent Van Malderen

Fonction: Directeur général de Poolstok

Ddag: Kenneth Callens, Frans Claerhout, Danielle Van Landuyt, Vincent Van Malderen