Peter Tuybens Peter Tuybens
Texte
Melanie De Vrieze
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Wouter Van Vaerenbergh

Les leaders doivent montrer leur vulnérabilité

3 juin 2019
Souvent, les équipes autogérées échouent. Un groupe sans leader, c’est comme un bateau sans gouvernail.
D'abord centrés sur l’organisation et le contrôle, les leaders voudraient devenir aujourd'hui une source d'inspiration pour leur entourage. Mais au lieu de chercher à appliquer un style de leadership spécifique, les dirigeants doivent surtout montrer leur vulnérabilité. C'est en tout cas l'opinion des participants à notre table ronde.

Selon Sabine Schellens (Aquafin), un changement majeur est en cours. «Auparavant, les dirigeants aspiraient avant tout à contrôler et à commander. Aujourd’hui, on assiste à une évolution vers la responsabilisation, la confiance, le renforcement des liens avec les équipes. Dans une entreprise ordinaire, opérer ce changement est la bonne décision. Je reste cependant convaincue de l’importance du contrôle lorsqu’une crise éclate. En cas d’incendie, il faut activer la pyramide de contrôle pour prendre des décisions et ne pas donner trop de poids à la démocratie.»
Kenne D’hoker (Lidl) croit fermement en la nécessité de poser des limites. «Il est important de définir un cadre. Vous devez fixer des règles, sinon, vous allez droit à l'échec.»
Inge Arys (Hudson): «Certaines organisations prennent les mesures appropriées dans le domaine du leadership partagé, notamment en prévoyant les processus adéquats et en désignant des groupes de projets. Elles peuvent alors évoluer vers les principes de l’auto-gouvernance des équipes. D’autres optent pour un compromis qui respecte la culture informelle de collaboration et de leadership.»
Ann Magnus (Magnus Business Gifts): «Quel que soit le choix que vous fassiez, il faut y préparer vos équipes. Lorsque vos collaborateurs ont passé toute leur carrière dans un environnement sous contrôle, s’ils se retrouvent soudainement dans un environnement informel, ils risquent d'être déstabilisés. Il est donc indispensable de déterminer ce qui est réalisable en fonction des personnalités présentes dans vos équipes.»
Selon Jeremy Van Leekwyck (CrossKnowledge), certains secteurs sont susceptibles de s'orienter plus rapidement dans la direction d'un nouveau leadership. «D'autres sont encore à la traîne mais beaucoup évoluent dans cette voie à leur propre rythme.»

Équipes auto-gouvernées

CrossKnowledge applique une approche basée sur l'auto-gouvernance. «Nos salariés sont dispersés à l’échelle internationale», explique Jeremy Van Leekwyck. «Nos managers jouent un rôle de coach et de conseiller. L’organisation concrète incombe aux collaborateurs.»
Peter Tuybens (Acerta) préfère parler d’auto-organisation. «On attend de plus en plus d’un dirigeant qu’il explique le pourquoi et le quoi, tout en laissant de côté le comment. Celui qui n’y parvient pas est voué à disparaître. Je parle parfois d’évolution vers le chef à la demande. Vous n'expliquez pas dans les moindres détails à vos collaborateurs comment effectuer leurs tâches? Vous voulez qu'ils prennent toutes leurs responsabilités? Alors, vous évoluez vers cette idée de leader à la demande. Le dirigeant est présent lorsque c’est nécessaire, par exemple en cas de crise. De quoi avez-vous besoin pour réussir et faciliter votre travail? Cette question, les dirigeants la posent trop rarement de manière spontanée. Bien sûr, certains salariés aiment subir un contrôle plus étroit. C’est au dirigeant de s’y adapter de manière optimale.»
Inge Arys: «Nous devons en effet en tenir compte: tout le monde ne souhaite pas disposer du même degré d’autonomie. À cet égard, il importe d’avoir un débat ouvert et un accord clair sur les attentes des uns et des autres.»
Koen Dierckx (Kluwer): «Je dois constater que souvent, les équipes autogérées échouent. Vous avez toujours besoin de quelqu’un qui puisse voir la situation dans son ensemble. Se priver d'un dirigeant, c’est comme avoir un bateau sans gouvernail. Le responsable donne des directives et veille à ce que les objectifs convenus soient atteints. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec un problème de mandat. Comment les collaborateurs autogérés prennent-ils des décisions qui soient toujours en accord avec les piliers stratégiques de leur organisation?»
Ann Magnus: «Lorsque des candidats posent leur candidature, je les interroge systématiquement sur leur expérience avec leurs précédents patrons et sur ce qu’ils réclamaient d’eux. L’intégrité arrive toujours en première position. Lorsque je leur réponds que j’attends la même chose de leur part, ils me regardent bizarrement. Dans le passé, leur honnêteté a rarement été payante. Par exemple, ils doivent pouvoir me dire ouvertement qu’ils croulent sous le travail. En tant que dirigeant, vous devez être de bonne foi afin d’établir une relation de confiance.»

Oies sauvages

Les dirigeants devraient donc prendre ce virage. Mais comment faire dans les grandes entreprises où il n’est pas toujours facile d’introduire un changement? Kenne D’hoker: «Lidl compte 9.000 employés et l’organisation est gérée de façon centralisée depuis son siège situé en Allemagne. De nombreux dirigeants veulent être libres d’apporter leurs touches personnelles dans leur gestion. Ils opèrent ces changements mais il leur arrive de retomber dans le schéma du commandement et du contrôle. On n’abandonne pas facilement une vieille habitude. Vous devez investir consciemment de l’énergie dans ce désapprentissage. Chez Lidl, nous procédons à ce changement, notamment à travers le High 5 Leadership, notre propre modèle de leadership, grâce auquel nous rendons concrète notre nouvelle manière de diriger aux yeux de toute l’organisation.»
Sabine Schellens: «Mettre en mouvement un pétrolier n’est pas une tâche aisée. Autour, vous devez avoir des vedettes qui vous permettront de naviguer plus agilement que votre navire amiral afin d’amorcer ce changement. Cela, vous le soulignez grâce à une communication sur les bons exemples et sur ce que vous avez appris. Ensuite, vous vous concentrez sur ce qui évolue déjà.»
Peter Tuybens: «On me pose régulièrement cette question. Commencez petit. Avec un peu de chance, vos progrès feront tache d’huile. Si les collaborateurs ressentent plus d’enthousiasme au travail, cette tendance s’accentuera.»
Sabine Schellens: «Afin d’implémenter des changements, nous utilisons la formule des oies sauvages. Dans des groupes de travail composés de spécialistes, nous invitons souvent quelqu’un n’ayant aucune affinité avec le sujet. Ce collaborateur peut poser des questions stupides et exprimer des idées étranges. Parfois, les spécialistes sont trop réticents à le faire, car ils connaissent bien le processus. Grâce à ces oies sauvages, vous créez une autre dynamique qui fonctionne. Elle rompt avec la méthode de travail hiérarchique classique.»

Empathie

Concernant les qualités d’un dirigeant, les participants à la table ronde tombent assez rapidement d’accord. «L’empathie est essentielle», déclare Koen Dierckx. «Qu’est-ce qui influence le comportement des salariés, à quoi se rattache leur motivation? J’ose affirmer que les compétences douces d’autrefois sont devenues les nouvelles compétences dures. Des dirigeants solides stimulent le partage des connaissances. En outre, ils sont des créateurs de sens qui passionnent et lient constamment les membres de leur équipe.»
Kenne D’hoker: «Outre les compétences de leadership pures, l’esprit d’entreprise est également important. Si vous occupez une position de dirigeant, établissez un diagnostic continu: quelles sont la mission, la vision et la stratégie de votre organisation? Comment chacun peut-il apporter sa pierre à l’édifice? Comment vous positionnez-vous par rapport à vos stakeholders? Quelles sont les tendances dans votre secteur et dans le reste du monde? Vous ne pouvez et ne devriez pas vous cantonner à votre domaine. Il faut faire tomber les silos. Un département ou une filiale n’est pas une île en soi.» Peter Tuybens est entièrement d’accord. «Vous devez oser regarder en dehors des murs et susciter la curiosité dans tous les sens. Souvent, on constate que les dirigeants ne veulent pas perdre les bons collaborateurs de leur équipe. Dans ce cas, ils ne pensent pas à l’intérêt de l’organisation, mais à leur propre bien-être, car cela leur permet d’obtenir de meilleurs résultats. Un autre phénomène est la tendance à se focaliser sur ce que les collaborateurs ne font pas suffisamment. Acceptons, en particulier dans le contexte de pénurie actuelle, que chacun ait ses faiblesses. Vous n’avez pas nécessairement besoin de travailler sur cette carence. Faites confiance. Ce qui demande du temps.»
Sabine Schellens: «En tant que dirigeant, il importe également que vous admettiez que vous ne savez pas faire quelque chose ou que vous avez fait fausse route. Si vous n’y parvenez pas, n’attendez pas de vos collaborateurs qu’ils y arrivent.»
Peter Tuybens a l’impression qu’on se montre de plus en plus tolérant à cet égard. «Il y a dix ans d’ici, le fait qu’un cadre demande de l'aide à sa direction était encore considéré comme un signe de faiblesse. Cette évolution est probablement due à la nouvelle génération, qui réclame plus de transparence. En réalité, en avouant sa vulnérabilité, un manager met moins de pression sur ses collaborateurs et construit une relation de confiance.»
«Tout commence par la connaissance de soi», estime Koen Dierckx. «En tant que dirigeant, vous devez oser vous regarder en face. J’invite les cadres à se montrer plus résilients. Ne pas l’être est propre à notre culture. Oser la curiosité et le questionnement: ce sont deux éléments cruciaux qui contribuent directement à l’émergence d’une pensée créative et innovante dans l'équipe et au-dehors.»
Jeremy Van Leekwyck: «On peut apprendre certaines choses mais il est essentiel de modifier aussi la structure. Si le leadership continue à s'exercer du haut vers le bas sans que les salariés se l'approprient, on n'arrivera pas à grand-chose. Ils n’oseront pas se montrer critiques envers leur dirigeant. Il importe donc que les organisations réfléchissent à la manière dont elles peuvent développer le leadership chez leurs travailleurs, et ce, à tous les niveaux de l’organisation. Elles les prépareront au changement organisationnel et à la prochaine étape de leur carrière, elles amélioreront leurs performances et les outilleront pour qu’ils résolvent eux-mêmes les problèmes de leadership direct.»

Artiste de cirque

Koen Dierckx: «Un dirigeant authentique affiche sa vulnérabilité et tolère les erreurs. Cela contribue positivement à développer l'envie de progresser dans l’équipe. Je ne considère plus qu’un dirigeant doive impérativement porter une casquette d’expert technique. En tant que coach spécialisé en casting, il attribue aux membres de son équipe les bons rôles afin d’atteindre l’objectif ensemble. Je compare un bon dirigeant à un artiste de cirque talentueux. Il ne suffit pas de jongler avec deux balles. Vous devez être capable d’en garder au moins dix en l’air.»
Sabine Schellens: «Et ces dix balles ne sont qu’un instantané. Simultanément, dans le contexte actuel en rapide évolution, un lion s’approche des dirigeants et fait trembler le sol sous leurs pieds. Un dirigeant ne doit pas viser à contrôler lui-même ces dix balles. Il doit former une solide équipe pour parvenir à anticiper ensemble un contexte en constante évolution.»
Inge Arys: «Je suis tout à fait d’accord. Toutefois, se laisser contredire ou admettre ses erreurs ne suffit pas. S’il y a une idée, elle doit être concrétisée. Du point de vue du leadership, vous devez savoir quoi en faire.»
Si nous connaissons précisément les qualités indispensables aux dirigeants, il reste encore beaucoup de pain sur la planche. Les participants à notre table ronde voient plusieurs raisons pour lesquelles un bon leadership n’est pas encore établi dans chaque organisation. Ann Magnus: «La peur du changement est un facteur de blocage. Vous pouvez calculer votre saut, mais parfois il faut tout simplement se jeter à l'eau. Comme les enfants, les dirigeants expérimentent et apprennent de leurs erreurs.»
Inge Arys: «La voie de la moindre résistance et du protectionnisme est souvent considérée comme un facteur de blocage. On a le droit de commettre des erreurs. Aux États-Unis, les échecs sont plus facilement acceptés. En Belgique, on se retrouve parfois sur une liste noire.»
Peter Tuybens: «Le problème est de garder les collaborateurs qui ont du potentiel. Trois à quatre années sont nécessaires avant de maîtriser les emplois les plus complexes. C’est toujours une bonne idée que le département des ressources humaines demande à ceux qui sont en poste depuis trois ou quatre ans ce qu’ils pensent, ce qu’ils préfèrent faire, ce qui leur donne de l’énergie ou leur en coûte. C’est ainsi que se déroule ce processus. Pas avec la peur ou l’obligation de changer, mais en stimulant la curiosité. Après trois ans, les employés risquent de devenir passifs ou de se sentir trop à l’aise. Il faut leur donner l’occasion d’en discuter, d’autant plus que le marché du travail est bloqué. Tôt ou tard, vous devez savoir ce que vous avez en réserve pour pourvoir les rôles et les postes.»
Jeremy Van Leekwyck: «Beaucoup d’employés font l’autruche lorsqu’il s’agit de penser à l’avenir. De cette façon, vous pouvez en effet encourager une attitude plus positive. Est-ce que j’aime faire mon travail ou est-ce que je le fais bien?»
Kenne D’hoker partage cet avis. «L’employabilité durable est la clé et la formation à long terme joue un rôle crucial à cet égard. Quelqu’un qui n’ose pas se remettre en question, le leader héroïque d’antan, est un oiseau pour le chat.» Koen Dierckx: «Je dis parfois aux organisations: miser sur un leadership de qualité a plus d’impact sur les résultats de l’entreprise qu’élaborer une mesure à court terme pour économiser sur les coûts de main-d’œuvre.

Dgàd: Jeremy Van Leekwyck, Ann Magnus, Koen Dierckx, Kenne D’hoker, Ingrid Arys en Sabine Schellens