Sabine Hagège Sabine Hagège
Texte
Melanie De Vrieze

Evaluez le potentiel des salariés à long terme

1 juillet 2020
Des missions temporaires sont idéales pour acquérir de nouvelles compétences et pour étoffer son expérience
Dans de nombreuses entreprises, la mobilité interne des salariés est en tête des priorités, notamment parce que cette formule améliore la rétention des talents. Même si la technologie apporte une aide précieuse, le rôle des managers opérationnels et de la GRH reste fondamental. C'est en tout cas l'opinion des participants à notre table ronde.

Dans de nombreuses entreprises, la mobilité interne des salariés est en tête des priorités, notamment parce que cette formule améliore la rétention des talents. Même si la technologie apporte une aide précieuse, le rôle des managers opérationnels et de la GRH reste fondamental. C'est en tout cas l'opinion des participants à notre table ronde.

«De récentes études montrent que les entreprises qui investissent dans la mobilité interne améliorent de 41% leur taux de rétention», affirme Sabine Hagège (Workday). «L'une des techniques est de permettre aux salariés de se porter candidats aux fonctions vacantes. Encouragez vos collaborateurs à postuler pour ces emplois et veillez à ce que le processus se déroule sans accroc. N'oubliez pas non plus de les former pour qu'ils puissent développer de nouvelles compétences.»
L'entreprise chimique BASF publie d'abord en interne les postes vacants avant de proposer ces fonctions à l'extérieur. «Nous insistons sur une chose: les salariés doivent prendre leur carrière en main», dit Tine Vertommen. «Quand nous recrutons de jeunes diplômés, nous leur expliquons dès le début comment leur carrière pourrait évoluer dans l'entreprise. En tenant compte au mieux de leurs centres d'intérêt et de leurs talents.»

L'organisme public flamand de placement, le VDAB, commence aussi par publier en interne ses offres d'emploi. «Le VDAB emploie cinq mille personnes, les transitions d'un poste à l'autre devraient donc être assez fluides», assure Inge Deblaere. «Mais nous sommes un organisme public, soumis à une réglementation stricte. Du coup, il n'est pas toujours aisé de permettre à n'importe qui d'occuper telle ou telle fonction. Pour les métiers en pénurie, comme les analystes fonctionnels et les développeurs Java, nous organisons un campus des talents. Nous y sélectionnons les candidats sur leur potentiel et leur motivation, plutôt que sur leurs compétences purement techniques (lire page 32). Nous investissons alors dans un programme de formation intensif. Septante collègues se sont montrés intéressés par ce campus. Trente se sont portés candidats et six suivent actuellement la formation.»

Chez TalentSoft, la mobilité interne est assez élevée. «Les collègues qui occupent depuis cinq ans la même fonction au siège évoluent souvent vers une autre division», explique Jolien Van Waeyenberg. «Dans les départements régionaux, les salariés entrent régulièrement dans des projets, en marketing ou en vente par exemple. Nous avons bien sûr l'avantage de pouvoir utiliser notre propre plateforme de formation.»

«Nous donnons l'opportunité à nos collaborateurs d'assumer d'autres rôles en plus de leur fonction principale», continue Inge Deblaere. «Ils peuvent ainsi développer leurs talents et progresser. Certains exercent leur fonction avec plaisir mais en prenant en charge un autre rôle, ils varient leur travail. Ce qui est toujours bon pour le moral.»

Risques

Les participants à notre table ronde admettent que certains risques sont liés à la mobilité interne. Les managers ne voient pas toujours d'un bon œil leurs meilleurs éléments les quitter. Parfois, c'est tout un département qui menace de s'appauvrir. Tine Vertommen: «Nous attendons d'un salarié qu'il occupe le même poste pendant trois ans au minimum avant de lui permettre de poser sa candidature ailleurs. Cette règle lui donne le temps de faire ses preuves avant qu'il ne parte déployer ses talents dans une autre fonction. Nous essayons aussi de concilier les points de vue entre les managers qui laissent partir un collaborateur et ceux qui les accueillent. Il faut préserver la continuité des opérations en évitant les trous dans l'organisation. Quand un manager comprend que son nouveau collaborateur interne lui apporte des idées neuves, il accepte plus volontiers ce principe de mobilité interne. Dans les organisations qui possèdent cette culture, les choses sont plus faciles à mettre en place.»

«Une mobilité excessive peut cependant être risquée, surtout chez les enfants du millénaire», estime Sabine Hagège (Workday). «Nous avons établi des règles pour éviter que nos salariés ne bougent trop vite. Il est conseillé d'exercer le même rôle pendant au moins un an. Nous apprenons à nos managers à conserver leurs collaborateurs dans leur équipe. Mais ils doivent aussi accepter de les laisser partir occuper un poste ailleurs dans l'entreprise. Une meilleure solution que de voir s'en aller des talents précieux. Il faut aussi s'assurer que les collaborateurs sont prêts à assumer leur nouveau rôle. Le fameux principe de Peter n'est jamais très loin. Devenir responsable d'une équipe exige des qualifications qu'un spécialiste n'a pas nécessairement. Il faut donc mettre en place une grille qui fixe les compétences nécessaires pour chaque rôle. L'étape suivante est de prévoir des formations en leadership et en coaching de crise. Il y a d'autres façons bien sûr de progresser, notamment les évolutions latérales. Des missions temporaires sont idéales pour acquérir de nouvelles compétences et pour étoffer son expérience. Nous avons ainsi un marché des talents dans lequel les salariés peuvent trouver des missions à court terme qui correspondent à leurs envies.»

C'est aussi le cas chez BASF. Tine Vertommen: «À un salarié qui n'a pas encore de rôle dirigeant, nous donnons des projets pour qu'il puisse faire ses preuves. Il deviendra par exemple responsable de stage ou sera impliqué dans l'accompagnement d'un collègue. Il se rendra alors compte de ce que cela représente d'assumer un rôle de coach, de donner un feed-back ou de recadrer quelqu'un. Vous lui permettrez de prendre sa décision: veut-il se lancer dans ce genre de responsabilités ou préfère-t-il rester dans son rôle d'expert technique? On évite ainsi les mauvais choix.»

Inge Deblaere: «Le principe de Peter est un phénomène psychologique bien connu. Nous le contournons grâce à notre procédure de sélection rigoureuse. D'ailleurs, nous n'avons pas de politique de progression automatique des salariés.»

Jolien Van Waeyenberg admet qu'il y a un risque de voir un travailleur s'en aller parce que ses attentes sont jugées irréalistes. «Il est important de définir des règles claires dès le début pour limiter les déceptions.»

Les salariés aux commandes

La mobilité interne n'est pas une responsabilité qui incomberait exclusivement à l'employeur. Les salariés doivent aussi prendre les choses en main. Tine Vertommen: «Certains le font, alors que pour d'autres, c'est moins évident. Ceux-là n'éprouvent aucun problème à exercer la même fonction pendant des années. Une routine qu'ils considèrent même comme rassurante. Nous attirons cependant l'attention des managers sur un point: il faut qu'ils sondent au moins une fois par an leurs salariés pour vérifier que la situation leur convient. Si tout va bien, tant mieux. Mais faites attention à ceux qui expriment l'envie de participer à un projet différent ou de changer de rôle. De toute façon, ceux qui veulent continuer à exercer la même fonction doivent s'adapter aux nouvelles technologies et aux changements. Dans une même fonction, il y aura toujours des évolutions et il faut en tenir compte.»

Le VDAB aussi encourage ses collaborateurs à réfléchir régulièrement à leur carrière et à leur valeur dans le marché du travail. Inge Deblaere: «En fait, les fonctions en elles-mêmes changent si vite que beaucoup de personnes continuent à exercer leur travail avec plaisir. Il n'est donc pas toujours indispensable de mettre en œuvre une politique de rotation des fonctions.»

Sabine Hagège (Workday): «Nous encourageons nos collaborateurs à susciter des entretiens, à enrichir leurs compétences et à chercher des opportunités.»

Le rôle des managers

Il ne faut pas sous-estimer le rôle des managers. «Ils ne doivent pas s'intéresser uniquement aux compétences de leurs collaborateurs dans leur fonction actuelle, ils doivent aussi analyser leur potentiel», estime Tine Vertommen. «Quand on lui donne un autre rôle ou qu'on lui attribue un projet différent, le salarié peut vérifier sur pièces s'il a envie d'exercer une nouvelle fonction. Les managers ne doivent pas se limiter aux frontières de leur équipe.»

Inge Deblaere: «Le VDAB utilise un modèle par paliers. Nous voulons d'abord que le salarié prenne les commandes, aidé par des outils numériques. La deuxième étape, c'est le manager qui connaît le mieux le salarié. Il peut proposer un job-crafting, un stage d'observation, la participation à des projets, ce qui permettra au salarié de se découvrir de nouveaux talents. Le responsable RH peut intervenir en deuxième ligne, quand le salarié ou le manager se heurtent à leurs limites. Le département RH fait alors intervenir ses spécialistes, comme les accompagnateurs de carrière ou les coachs personnels. Nos leaders suivent une formation qui repose sur le coaching, le management, l'esprit d'entreprise et la direction.»

Technologie

La technologie peut aussi apporter son aide pour mettre la bonne personne à la bonne place. Jolien Van Waeyenberg: «Je tiens d'abord à souligner toute l'importance de maintenir le dialogue avec les représentants de la jeune génération et de leur donner un feed-back sur leurs prestations. Nous avons créé une place de marché dans laquelle une intelligence artificielle propose des collaborateurs pour un projet. Quand le salarié obtient une correspondance de 80% avec les compétences requises par ce projet, vous pouvez vérifier les formations qu'il doit suivre pour qu'il respecte le profil à 100%. Cerise sur le gâteau, grâce à la technologie, vous pouvez prédire l'évolution de la mobilité interne dans les prochaines années parce que vous avez une vision claire des compétences des uns et des autres.»

Sabine Hagège: «Plus l'entreprise recueille d'informations sur les parcours, les compétences, les formations et les expériences professionnelles et mieux elle pourra déterminer le rôle qu'il faut recommander à quelqu'un et identifier ceux qui ont un grand potentiel. Une entreprise veut savoir où se trouvent les talents de valeur qu'il faut faire progresser. Les plus grandes organisations possèdent le volume de données suffisant. Mais de nombreuses entreprises n'en sont encore qu'aux tout débuts.»

Pour certaines fonctions qui correspondent à leurs centres d'intérêt, les salariés peuvent paramétrer une alerte pour qu'ils restent informés. «Enfin, les formations en ligne sont disponibles à tout moment: les salariés peuvent les suivre à leur rythme. Le marché des talents est une manière de relier les salariés aux opportunités qui se présentent. Nous utilisons l'apprentissage machine pour associer les bons profils aux bons projets. Pour les collaborateurs, il est plus facile de trouver le job idéal en fonction de leurs compétences.»

Mais que pensent les entreprises pour lesquelles la technologie n'est pas au cœur de leur politique? «Nous sommes une société de production et nous ne ressentons pas vraiment le besoin d'utiliser la technologie pour réaliser des prévisions», explique Tine Vertommen. «Quand le responsable d'équipe et son collaborateur se connaissent bien, il est évidemment moins difficile d'évaluer si le second pourra exercer un autre rôle. La technologie peut être une aide mais grâce à un dialogue de qualité avec nos collaborateurs, nous sommes parfaitement capables de jauger leurs talents et leur expérience et d'évaluer leur potentiel. Tout dépend des entretiens, de l'auto-évaluation du travailleur et du jugement de son supérieur.»

Inge Deblaere: «Dans notre rôle de prestataires de services au public, nous utilisons déjà depuis quelque temps l'analytique RH et l'intelligence artificielle. Mais dans notre département RH interne, nous en sommes aux premiers pas. Nous avons d'autres priorités et ces technologies réclament des compétences spécifiques. Je place cependant beaucoup d'espoir dans l'analyse des départs. Au VDAB, le taux de rotation est faible mais je suis curieuse de faire des prévisions en la matière. Pour les fonctions clés, c'est évidemment une information intéressante.»

ID

Tine Vertommen

Fonction: Responsable de l'équipe des Business Partners, BASF Anvers

Inge Deblaere

Fonction: Directrice du personnel, VDAB

Jolien Van Waeyenberg

Fonction: Presales, Talentsoft

Sabine Hagège

Fonction: Product Strategy Director Human Capital, Workday

 Inge Deblaere, Jolien Van Waeyenberg, Tine Vertommen Ddag: Inge Deblaere, Jolien Van Waeyenberg, Tine Vertommen