Ann Vylders Ann Vylders, chief support officer water-link
Texte
Jo Cobbaut
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Wouter van vaerenbergh

Mon but ultime? Rendre la GRH superflue!

1 février 2020
Le leadership directif ne correspond plus au travail collaboratif ni au travail par projets et par objectifs
Les chief happiness officers n'ont jamais fait le bonheur des salariés. Un coin-café confortablement aménagé ou une table de ping-pong sont toujours les bienvenus. Mais ces gadgets n'ont aucun sens si la vision manque. «Cette vision, nous l'avons. Et nous la mettons en place au travers d'une véritable transformation culturelle», explique Ann Vylders, Chief Support Officer de water-link, la compagnie anversoise des eaux.

Les chief happiness officers n'ont jamais fait le bonheur des salariés. Un coin-café confortablement aménagé ou une table de ping-pong sont toujours les bienvenus. Mais ces gadgets n'ont aucun sens si la vision manque. «Cette vision, nous l'avons. Et nous la mettons en place au travers d'une véritable transformation culturelle», explique Ann Vylders, Chief Support Officer de water-link, la compagnie anversoise des eaux.

En 2015, la vieille compagnie des eaux anversoises a entamé sa transformation en commençant par se choisir un nom plus moderne: water-link. L’intercommunale qui se limitait à la fourniture d'une commodité est devenue une entreprise de service centrée sur ses clients. Elle entend désormais s'adresser à des marchés innovants.

L'eau n'est-elle plus simplement de l'eau? Quelle est la différence avec les activités de la vieille compagnie?

Ann Vylders: «water-link a franchi en 2019 une étape: l'entreprise prend en charge 40% des besoins en eau de la Flandre. Par ailleurs, nous avons annoncé récemment des investissements importants dans le port d'Anvers parce que nous voulons jouer un rôle ambitieux dans la fourniture d'eau de process et d'eau déminéralisée. L'innovation, les partenariats intelligents et l'orientation vers nos clients sont nécessaires pour exceller dans notre activité. Nous avons lancé par exemple des projets pilotes pour encourager une consommation durable de l'eau de pluie. Avec Colruyt et la start-up Nereus, nous avons développé une unité qui transforme l'eau grise en eau potable à un prix abordable.»

Vous formulez l'ambition de mieux impliquer vos 550 collaborateurs – parmi lesquels beaucoup de fonctionnaires – dans les objectifs stratégiques de votre compagnie.

Ann Vylders: «Dans la nouvelle organisation, l'innovation et le souci des clients sont centraux. Ce qui implique notamment d'organiser le travail par projets pour augmenter notre flexibilité. De plus en plus de collaborateurs collaborent avec des collègues d'autres départements. Mon propre service, le support, en est un bon exemple. Il ne comprend pas seulement la GRH, mais aussi la chaîne d'approvisionnement, l'informatique, les affaires juridiques, les achats et les bâtiments. Les membres de mon équipe, environ 80 personnes, participent à presque tous les projets de l'entreprise. Notre manière d'aborder nos clients internes doit devenir un modèle pour les autres départements de notre compagnie. Y compris dans notre manière de traiter nos clients externes.»

Inspirer, pas contrôler

Le leadership doit aussi changer.

Ann Vylders: «La capacité d'inspirer le personnel était peu présente dans notre culture traditionnellement technique. Le leadership était classiquement hiérarchique et les meilleurs techniciens occupaient les fonctions dominantes. Ce qui n'est pas la meilleure manière de procéder: vous perdez un expert et vous gagnez un leader qui n'est pas nécessairement heureux dans cette fonction. Les jeunes talents ne l'acceptent plus. Le leadership directif ne correspond plus au travail collaboratif ni au travail par projets et par objectifs. À terme, de plus en plus de travailleurs flexibles viendront nous rejoindre. Nous avons déjà des professionnels qui entrent chez nous uniquement pour participer à un projet en particulier. Quelqu'un qui travaille aujourd'hui dans le département RH peut annoncer qu'il a envie de relever un nouveau défi dans un délai de deux ans. Cette attitude reste exceptionnelle mais de plus en plus de salariés adoptent ce mode de pensée. Je souhaite me consacrer davantage à la personnalisation des situations professionnelles. Pour les syndicats, c'est difficile parce qu'ils insistent sur les mesures collectives. Et certains collègues estiment encore que ces différences de traitement ne sont pas équitables. Nous avons du chemin à parcourir dans ce domaine.»

Le statut de fonctionnaire est-il un obstacle à cette personnalisation?

Ann Vylders: «La manière dont vous êtes lié à une organisation m'apparaît comme secondaire par rapport à votre comportement et à votre engagement au travail. Quand je suis entrée ici il y a cinq ans, 90% du personnel étaient encore statutaires. Aujourd'hui, nous remplaçons les collègues qui partent à la retraite par des contractuels. Ces derniers représentant actuellement la moitié des effectifs. Nous ne faisons pas beaucoup de différences entre les deux groupes. Nous avons négocié un nouveau statut juridique, greffé sur le statut des fonctionnaires flamands. Il comprend la possibilité de se séparer de quelqu'un après plusieurs évaluations négatives. Pour installer un climat de confiance à la table des négociations, nous avions demandé à un spécialiste de la législation publique de nous accompagner, un expert bien connu des syndicats.»

Se débarrasser de l'image d'une administration

Comment avez-vous réussi à convaincre les syndicats?

Ann Vylders: «En insistant sur la transparence et la sécurité juridique. Et sur l'équivalence entre les statuts. Les contractuels bénéficient par exemple d'une assurance groupe compétitive: leurs perspectives de pension sont donc aussi bonnes que celles des statutaires. Notre assurance hospitalisation est également très intéressante.»

Quels sont les autres avantages?

Ann Vylders: «water-link lutte encore contre l'image d'une administration publique. Nous essayons de démontrer le contraire en étant présents dans les médias sociaux. Les candidats peuvent charger leur CV dans notre programme Succes Factors de SAP. Un outil très pratique. Je peux voir d'un clin d'œil sur mon iPad toutes les candidatures et leur statut. Mais nous sommes aussi présents dans les salons de l'emploi, nous nous adressons aux jeunes diplômés, nous recrutons de jeunes talents par le biais d'un programme pour les hauts potentiels qui vise les informaticiens et les techniciens…»

Vous avez négocié un nouveau statut mais aussi un nouveau système de rémunération. Quels en sont les grands principes, en plus du système de retraite?

Ann Vylders: «Nous centrons cette année notre plan de rémunération flexible sur la mobilité. Il y avait une forte demande en faveur de vélos en leasing, de formules combinant le train et le vélo et d'allocations familiales supplémentaires. Les cadres ont tous une voiture, mais ils peuvent épargner sur ce budget et en affecter le solde à un plan flexible. Nous allons nous pencher sur la problématique des voitures électriques et du multimédia. Nous examinons la possibilité d'affecter à notre plan les nombreux jours de congé dont dispose le personnel: certains bénéficient en effet de vacances qu'ils ont du mal à utiliser. Nous avons visualisé notre plan flexible dans un outil facile à consulter sur une tablette que chacun a d'ailleurs reçue. On peut donc faire des simulations et voir combien coûterait un vélo par exemple. Tout est mis en place avec l'accompagnement de fiscalistes. Nous espérons obtenir rapidement un ruling avec l'administration.»

Vers le feed-back régulier

Mais le cadre et la rémunération ne suffisent pas à changer la culture…

Ann Vylders: «C'est vrai, et ce changement repose avant tout sur la direction et le personnel d'encadrement. La réorganisation a commencé il y a cinq ans quand nous avons demandé à tous les managers et tous les responsables d'équipe de poser à nouveau leur candidature à leur poste. Nous les avons sélectionnés sur leur potentiel à devenir de vrais leaders, en nous fondant sur leurs people skills, pas sur leurs compétences techniques. Nous avons aussi lancé des formations de groupe approfondies pour transmettre ces aptitudes au leadership. Les premiers résultats ont mis un peu de temps à devenir visibles… Mais la route est longue et il n'y a pas de raccourcis possibles.»

Organisez-vous régulièrement des entretiens de fonctionnement?

Ann Vylders: «Nous venons d'un système où des évaluations étaient faites tous les trois ans. Aujourd'hui, elles sont devenues annuelles mais le sujet reste sensible. De petits incidents mobilisent très vite les syndicats. L'équipe RH a bien préparé les premiers entretiens de fonctionnement. Ils n'ont pas été accueillis fraîchement, au contraire. Pour ma part, j'encourage une culture dans laquelle nous pourrions nous parler de façon plus directe et plus fréquente, sans que le résultat de ces entretiens ne soit nécessairement coulé dans une évaluation formelle. À ce sujet, nous avons une application intéressante, Butterfly. Grâce à cet outil, nous posons chaque mois une question à nos collaborateurs. Comment se sentent-ils dans leur rôle? Comment envisagent-ils leurs relations avec leurs collègues? Nous voulons désormais que les cadres discutent du sujet chaque mois avec leur équipe. Pour un manager, c'est souvent une belle opportunité de nouer le dialogue avec ses collaborateurs. Nous visons un taux de réponse supérieur à 60%.»

Comment s'est déroulé le grand changement il y a quelques années?

Ann Vylders: «Cela n'a pas été un long fleuve tranquille. Nous avons annoncé l'opération de manière classique avec un consultant et un message sur notre mission, notre vision et notre stratégie. Je l'ai senti tout de suite: nous nous y étions mal pris. Personne n'y a cru. Un très mauvais départ. Aujourd'hui, je choisirais une autre approche. Je ne communiquerais pas aussi vite et je parlerais d'abord aux salariés pour ensuite réfléchir à la meilleure manière de communiquer.»

Quelles leçons avez-vous tirées?

Ann Vylders: «Je pense que notre intention de communiquer était sincère mais nous n'avions pas assez réfléchi à la forme. Il y avait aussi sans doute des blessures mal refermées que nous avions sous-estimées. Nous avons encore commis des erreurs dans le domaine de la gestion du changement. Le message devait par exemple être beaucoup plus uniforme parmi tous les membres du comité de direction. Nous étions sur la même ligne, bien sûr, mais nous l'exprimions chacun à notre manière. Nous devons travailler davantage sur des mots clés et des images identiques. S'il y a une chose que j'ai apprise en politique, c'est l'importance de la répétition. Donc, nous avons travaillé sur la communication et avons mis au point un message clair sur un nombre limité de points forts. Nous avons organisé un événement sur le sujet. Tous les membres de la direction ont apporté une présentation personnelle. Moi-même et un autre directeur, nous avons raconté que nous avions été candidats au poste de CEO mais que nous avions échoué. Nous n'avons pas caché que nous ne trouvions pas cet échec très drôle: la nouvelle manière de travailler s'applique aussi à nous.»

Agir pour faire la différence

Comment la GRH est-elle organisée? Quelle est votre stratégie?

Ann Vylders: «La meilleure stratégie pour les ressources humaines est celle de l'organisation même. Je souhaite que la GRH s'y attache résolument. Dans le cas contraire, la direction ne la prendra jamais au sérieux. Dans un monde idéal, chaque dirigeant associerait le facteur humain à sa stratégie économique. Du coup, la GRH deviendrait superflue. C'est d'ailleurs mon objectif ultime: rendre la GRH inutile. En attendant, je travaille beaucoup sur le leadership dans mon organisation et j'ai introduit la fonction de HR Business Partner. Ce qui est très neuf pour water-link. Dans le passé, on s'adressait au service RH pour résoudre toute une série de petits et grands problèmes. Aujourd'hui, les managers parlent toutes les semaines avec leur HR Business Partner. C'est un grand changement pour nous, mais cela fonctionne. Nous investissons aussi dans la technologie. Nous avons installé Service Now, un système de tickets qui rationalise les processus de service de tous les départements de support, pas seulement pour le personnel. Nous avons organisé un premier Support Café, un événement récurrent d'une heure. Les collègues viennent présenter leurs occupations du moment. Nous avons également implémenté le logiciel Succes Factors qui allège considérablement les tâches administratives. Pour moi, il est important de faire évoluer le travail des collaborateurs de mon département. Ils doivent abandonner les travaux routiniers pour se concentrer sur les tâches où ils pourront faire la différence. Chaque rôle doit avoir un impact.»

Le département RH de water-link en chiffres

  • 1 DRH
  • 2 Business Partners
  • 2 Profils administratifs; la gestion des salaires reste encore en 2020 aux mains du département financier
  • 1 Recruteur

water-link en chiffres

  • Utilisateurs: 634.704
  • Salariés: 535
  • Volume de production: 143,5 millions de m³
  • Chiffre d'affaires: 204 millions d'euros (consolidé en 2017)
  • Bénéfices: 13 millions d'euros (consolidé en 2017)

Ann Vylders

Ann Vylders travaille depuis huit ans pour water-link. Elle en est Chief Support Officer depuis 2015 et assume la responsabilité de la GRH, de l'informatique, de la chaîne d'approvisionnement, du service juridique et des achats. Elle était auparavant conseillère juridique de l'entreprise.

Elle a commencé sa carrière au barreau d'Anvers et a travaillé comme avocate financière pendant douze ans chez Baker & McKenzie.

Ann Vylders a été échevine de district à Anvers de 2007 à 2013, sous les couleurs du cartel CD&V/N-VA.