Sonja Pianalto Sonja Pianalto, DRH d'AB InBev Belgique
Texte
Melanie De Vrieze
Image
Frank Toussaint

«Nous croyons beaucoup à la pluralité des idées»

1 avril 2022
Certains voient la GRH comme une boîte noire: ils pensent que nous nous contentons de déplacer ici et là des salariés. En réalité, nous avons une stratégie
La diversité et l'inclusion sont au cœur de la culture d'AB InBev. En réalité, le brasseur recherche avant tout la pluralité des opinions et refuse tout jugement basé sur l'apparence des individus, leur provenance, leur religion… Sa DRH, Sonja Pianalto, veut aussi rendre mesurables les efforts de son département. «Quand j'ai pris mes fonctions il y a trois ans, je ne m'attendais pas à ce que la GRH soit à ce point pilotée par les données.»

La diversité et l'inclusion sont au cœur de la culture d'AB InBev. En réalité, le brasseur recherche avant tout la pluralité des opinions et refuse tout jugement basé sur l'apparence des individus, leur provenance, leur religion… Sa DRH, Sonja Pianalto, veut aussi rendre mesurables les efforts de son département. «Quand j'ai pris mes fonctions il y a trois ans, je ne m'attendais pas à ce que la GRH soit à ce point pilotée par les données.»

Vous êtes entrée il y a dix-huit ans dans cette entreprise qui s'appelait encore Interbrew. Pourquoi aviez-vous décidé de la rejoindre?

Sonja Pianalto: «Les produits et l'image d'Interbrew m'attiraient. Cette société était une icône en Belgique. Pendant mes entretiens d'embauche, je me suis rendu compte que j'aurais beaucoup d'opportunités devant moi et que je ne serais pas freinée par la hiérarchie. Ici, chacun a une voix et peut la faire entendre. Ces dernières années, nous avons connu plusieurs transformations, nous évoluons en permanence. C'est ce qui m'a convaincue de rester. Pour moi, il est capital qu'une organisation continue à se réinventer. Aujourd'hui, la diversité et l'inclusion font partie de nos dix principes de base: nous voulons devenir un exemple pour les autres entreprises. Chaque département assume cette responsabilité à sa manière. À la fin de l'année dernière, nous avons conçu une politique de parentalité dans l'espoir d'encourager les autres entreprises à voir les choses autrement. Il faut avoir l'audace de trouver des solutions qui vont dans le bon sens.»

Vous avez d'abord été directrice financière avant de devenir DRH. Quelles sont les grandes différences entre les deux fonctions? Qu'est-ce qui vous passionne dans les deux rôles?

Sonja Pianalto: «La finance a une dimension très routinière. Vous devez calculer une situation financière ou élaborer un budget. Cette discipline est plus prévisible, même si la météo notamment peut avoir des effets sur les résultats. En GRH, ce qui compte, c'est le présent. Et l'avenir. Il s'agit aussi de répondre aux besoins du personnel. Vous êtes constamment en dialogue avec les départements opérationnels et les partenaires sociaux pour savoir ce qui se passe sur le terrain. Cela dit, ces deux départements ont un point commun: les données. Quand j'ai pris mes fonctions il y a trois ans, je ne m'attendais pas à ce que la GRH repose à ce point sur elles. Nous voulons désormais étayer le plus possible nos décisions et rendre mesurables certains critères importants pour l'entreprise afin de contrôler nos progrès. Des critères comme la diversité et l'inclusion, le leadership, etc.»

Quelle est la stratégie d'AB InBev? Comment la GRH contribue-t-elle à atteindre les objectifs fixés?

Sonja Pianalto: «Nous avons récemment précisé notre nouvelle mission: dreaming big to create a future with more cheers. Ce sont nos salariés qui font l'entreprise et qui réalisent nos rêves. Le rôle de la GRH est de garantir l'avenir de l'organisation en attirant et en conservant les meilleurs talents. Elle doit leur proposer un environnement de travail physique, émotionnel et numérique enthousiasmant et performant. Nous y travaillons constamment pour que nos collaborateurs puissent donner le meilleur d'eux-mêmes.»

Intelligence artificielle

Quelles sont les priorités du département RH?

Sonja Pianalto: «La sécurité reste notre première priorité; elle diffère cependant selon les fonctions. Pour les employés et les cadres, elle concerne surtout la santé mentale. Par ailleurs, nous voulons aussi élargir notre pool de talents. Nous le faisons en nous associant à des partenaires comme Seat At The Table, Be Faced et Le talent du quartier en France pour attirer des candidats différents. Nous croyons beaucoup plus dans la pluralité des opinions et des idées – pour être encore plus créatifs et innovants – que dans la diversité des apparences ou des appartenances. Nous soutenons également des programmes de formation comme Women in leadership. Les salariés nous posent beaucoup de questions sur le sujet. Quelle est notre vision de la diversité? Quelles sont nos priorités en matière d'entrepreneuriat socialement responsable?

Nous observons de près le cycle de vie de l'employé, le parcours que suit un travailleur dans l'entreprise. Nous nous attaquons aux points sensibles et les traitons en mettant en place des plans ciblés. La dimension numérique fait encore partie de nos priorités. Nous voulons accompagner les tendances les plus récentes: la pandémie n'a fait qu'accélérer notre évolution. Dans nos processus de recrutement, nous comptons sur l'intelligence artificielle. Des outils de décodage des biais genrés nous assurent que nos offres d'emploi ne sont ni trop masculines ni trop féminines mais neutres. Bien sûr, nous nous efforçons d'éviter de diminuer leur attrait et la proposition de valeurs pour les candidats. Dans notre processus d'évaluation, nous utilisons également les données pour parvenir à un jugement libéré de tous préjugés. Nous travaillons avec beaucoup de personnes qui ont toutes leurs ambitions et leurs aspirations. Notre système peut détecter par exemple l'intérêt que manifeste quelqu'un envers un poste au département RH. En fait, l'analyse des données nous permet de ne pas exclure des personnes qui ne font pas partie de notre cible habituelle.»

Quel impact le coronavirus a-t-il eu sur vos activités?

Sonja Pianalto: «Il a été très net. Nous sommes très actifs dans l'horeca. On s'en doute, les confinements ont eu de lourdes conséquences. Nos priorités ont toujours été claires. En premier lieu, nous voulions garantir la sécurité de nos collaborateurs et ensuite seulement la continuité de nos opérations. Enfin, nous voulions aussi encaisser le choc financier. Dans notre organisation, nous avons vu deux groupes apparaître: les opérateurs de la production qui ont continué à travailler dans des conditions difficiles et les équipes qui se sont retrouvées au chômage technique. La crise est arrivée comme un coup de tonnerre dans un ciel sans nuages. À ce moment-là, un employeur doit montrer ce qu'il représente et les valeurs qu'il défend. Nous avons organisé des sessions de formation pour aider nos salariés à passer rapidement du travail physique au travail virtuel. À ceux qui étaient contraints au chômage technique, nous avons garanti l'intégralité de leur salaire. Ces décisions ont été prises en vertu de notre politique de diversité et d'inclusion. Comment préserver l'implication et la motivation de nos salariés pour éviter de les perdre?»

Par quels moyens vous assurez-vous que la culture de l'entreprise soit endossée par tous les départements et toutes les filiales?

Sonja Pianalto: «Notre management et notre direction sont responsables de la propagation de la culture d'entreprise, cette responsabilité n'est pas celle du département RH. Cela dit, nous effectuons nos recrutements en fonction de notre culture, de nos principes et de notre style de leadership. Ici aussi, nous nous appuyons sur l'intelligence artificielle. Quand les machines nous disent qu'il y a une correspondance à 90% avec notre ADN, nous ne remettons pas ce verdict en cause. Régulièrement, nous vérifions si notre culture résiste au passage du temps, si nous sommes encore pertinents.»

Simplification des systèmes

Comment améliorez-vous l'expérience de vos employés?

Sonja Pianalto: «C'est un sujet dont nous nous préoccupons depuis un certain temps. Nous avons répertorié les moments critiques dans le parcours de nos salariés et nous avons défini des scores pour rendre mesurables nos résultats à chacune de ces étapes. Comment s'est passée l'intégration des nouvelles recrues, par exemple? Nous étudions aussi les raisons qui ont conduit certains candidats à ne pas nous choisir. C'est une façon de faire remonter à la surface les points problématiques. Notre enquête de satisfaction, nous ne l'organisons plus tous les ans mais tous les trimestres parce que nous voulons avoir un feed-back plus rapide pour savoir si nous sommes dans la bonne direction. Nous avons ainsi découvert que nous pouvions améliorer nos services numériques. Nous avons donc simplifié nos systèmes. Nos salariés sont également des consommateurs, et ils connaissent bien les géants du commerce électronique, comme Amazon. Et ils n'ont pas nécessairement la même expérience au travail. Nous avons dès lors fusionné dix systèmes en une seule plateforme. Nous avons désormais un seul tableau de bord qui résume la situation en termes de gestion des talents et de formation. Nous essayons vraiment de nous débarrasser de la pensée en silo.»

La diversité et l'inclusion sont des thèmes importants pour l'entreprise. Quels sont les points d'attention?

Sonja Pianalto: «La diversité et l'inclusion doivent être intégrées dans la culture de l'entreprise, quel que soit le département concerné. Lors de chaque action, nous vérifions que nous touchons bien chacun de la bonne manière. Nous avons commencé en 2016 avec un simple KPI limité au rapport entre hommes et femmes. Nous avons enrichi régulièrement nos indicateurs, notamment depuis la fusion avec SABMiller. Cette société nous a appris beaucoup parce qu'elle avait une politique de diversité et d'inclusion plus développée. Ce que nous faisons surtout, c'est d'écouter nos collaborateurs pour connaître leurs préoccupations. Dans nos enquêtes de satisfaction, nous leur demandons explicitement de nous indiquer nos points faibles. Nous nous attaquons franchement aux sujets qui arrivent en fond de classement. Parmi ceux-ci, il y avait le fait que nos managers n'étaient pas assez inclusifs. Nous avons donc organisé des formations sur le leadership inclusif et sur la sécurité psychologique que nous avons d'abord adressée à notre direction puis au management moyen. Mais c'est un processus continu. Il est important de continuer à écouter et de ne pas s'intéresser uniquement à nos succès mais aussi à nos échecs.»

Vous avez étendu le congé de maternité à 26 semaines, soit 11 semaines de plus que le minimum obligatoire en Belgique. Comment les managers abordent-ils ces absences prolongées?

Sonja Pianalto: «De nombreuses collaboratrices ont saisi cette opportunité ces derniers mois. Nous avons pris cette décision pour créer un environnement de travail plus inclusif. En même temps, nous espérions aussi inspirer d'autres organisations. Nous y sommes parvenus: des entreprises nous demandent régulièrement de leur expliquer notre vision. Par ailleurs, il faut le reconnaître, certains managers se sentent dans une situation inconfortable. Nous avons tenu des sessions d'écoute et de feed-back, avec les leaders et les salariées, avant et pendant leur absence et à leur retour. Nous voulions avoir les deux sons de cloche. Pour que l'entretien se déroule en toute transparence, nous avons mis au point une check-list pour que chacun sache où il en est.

Nous avons préparé un plan pour pallier les absences. Le manager peut-il trouver une solution au sein de son équipe ou doit-il se tourner vers l'organisation? En interne, il y a peut-être des salariés qui ont envie de vivre d'autres expériences et qui n'osent pas sauter le pas… Je remarque à ce propos que la jeune génération a envie d'apprendre rapidement de nouvelles choses, une envie à laquelle nous devons être capables de répondre. Je les préviens systématiquement que l'expérience pourra aussi être amère. Je suis honnête à cet égard. Une autre option pour le manager est de s'adresser aux free-lances. Je pense toujours aux opportunités. Mon verre est invariablement à moitié plein.»

La GRH n'est pas une boîte noire

Quelles sont les caractéristiques de votre GRH?

Sonja Pianalto: «Je suis économiste de formation, j'ai donc l'habitude de manipuler des chiffres. Grâce à mon expérience dans la finance, je sais que nous sommes tous payés grâce à la bière que nous vendons. Ma priorité est la continuité de nos activités. Ces trois dernières années, nous avons essayé de rendre mesurables l'ensemble de nos opérations pour que les départements puissent vérifier l'impact de nos efforts. Parfois, ils voient la GRH comme une boîte noire: ils pensent que nous nous contentons de déplacer ici et là des salariés. En réalité, nous avons une stratégie; nous posons un pipe-line pour acheminer toutes les compétences dont l'entreprise aura besoin plus tard. J'ose provoquer le business: avons-nous vraiment besoin de ces compétences? Devons-nous les intégrer comme actifs dans notre bilan? Ou nous les procurerons-nous au moment où nous en aurons besoin? Ces réflexions financières caractérisent mon approche de la GRH. En plus de ma politique centrée sur nos employés.»

Qu'avez-vous envie de réaliser encore à votre poste?

Sonja Pianalto: «Pendant un webinaire, quelqu'un a parlé de violences domestiques. Cette intervention m'a ouvert les yeux, ce thème ne m'avait jamais préoccupée. Quand j'ai appris la fréquence de ces violences, j'ai compris qu'il était illusoire de croire que nous étions épargnés. Notre entreprise se bat en faveur de la sécurité physique et émotionnelle au travail, le sujet de la sécurité à l'extérieur de nos murs a donc tout son sens. Il reste difficile d'en parler, c'est vrai. Mais nous avons envie de lutter contre les violences faites aux femmes dans les lieux de loisirs. Notre entreprise veut que les choses changent: ces violences se déroulent dans notre sphère d'activité. Nous avons donc lancé une action de sensibilisation des patrons de café pour les aider à réagir. Nous les invitons à Louvain pour les aider à interpréter les signaux d'alarme. Ces petites initiatives n'ont rien à voir avec la GRH mais concernent le respect au sens large. Or, l'inclusion, c'est accepter avec respect la valeur de l'être humain, dans l'entreprise et en dehors.»

Que faites-vous pendant vos loisirs?

Sonja Pianalto: «Je m'engage dans des associations pour partager mes connaissances. C'est mon côté entrepreneurial. Je siège aussi dans le comité des parents des écoles de mes enfants. J'ai également besoin de la nature pour me déconnecter. Raison pour laquelle j'habite juste à l’extérieur de la ville. J'en profite d'ailleurs pour cultiver mon potager.