Fabienne De Mortier, FWB Fabienne De Mortier, FWB
Texte
François Weerts
Image
Wouter Van Vaerenbergh

Professionnaliser la GRH publique et l'humaniser

3 juin 2019
La fonction publique est aussi un incubateur d'innovations.
Responsable des ressources humaines de la Fédération Wallonie-Bruxelles, Fabienne De Mortier a travaillé pendant toute sa carrière dans la fonction publique. Au moment de prendre sa retraite, elle plaide pour l'introduction d'un «management humain» dans les services publics.

Vous avez pris votre retraite au mois d’avril. Quelle était votre mission à la Fédération Wallonie-Bruxelles?
Fabienne De Mortier: «Après avoir travaillé pour le Forem et l'Office national de l’enfance (lire l’encadré), je suis entrée à la Fédération Wallonie-Bruxelles qui compte environ 6.600 personnes. Mon mandat était très clair. Je devais développer le volet RH au sein de la Direction générale du personnel et de la fonction publique. Une dénomination typique des services de l'État… Ma mission était d’ajouter au volet administratif une dimension humaine pour élaborer une offre RH moderne. Ce qui comprend le télétravail, la gestion des connaissances, le développement des compétences… Avec, en point de mire, une professionnalisation de tous les processus RH.»

Comment s’organise la Fédération Wallonie-Bruxelles?
Fabienne De Mortier: «Elle s'articule autour d'un siège central et de nombreuses entités décentralisées, réparties dans toute la Belgique francophone. Nous comptons six départements, l'enseignement (mais sans les professeurs), la culture, les sports, l'aide à la jeunesse, les maisons de justice et le secrétariat général avec les fonctions de support. Cette fonction centrale est importante: c'est là que se conçoivent les outils, les méthodes, les politiques, les arrêtés… En fait, les métiers qui sont présents chez nous sont extrêmement variés. Cela va de l’éducateur dans un centre fermé pour jeunes en difficulté au contrôleur de gestion, en passant par le responsable des subventions aux théâtres. L'enjeu est de préserver ces spécificités et d'en tenir compte quand nous développons un outil RH. Nous devons donc maintenir une part d'autonomie parce que les cultures sont très différentes dans chacun de nos services.»

Competences transversales

Une si grande variété ne nuit-elle pas à la cohésion de l'ensemble?
Fabienne De Mortier: «Cette réalité ne doit pas nous empêcher de construire une identité globale qui respecte cette diversité tout en assurant un fort sentiment d'appartenance à une même entité. Nous devons chercher une certaine transversalité. Nous essayons d'y parvenir en rédigeant un catalogue des fonctions. Ceci, pour faire comprendre que certaines d'entre elles ont des socles de compétences communs. Un exemple? Une personne qui gère des subsides a plus ou moins le même travail qu'elle s'adresse à un club de sport, une salle de théâtre, un mouvement de jeunesse… Ce n'est pas toujours facile à admettre: chacun revendique son identité propre. Mais ce métier conserve une dimension transversale. Notre intention est de le montrer sans l'imposer.»

Envie de renouvellement

Ce service public ne souffre-t-il pas d'une certaine lourdeur bureaucratique?
Fabienne De Mortier: «Plus de 2.000 personnes travaillent dans notre bâtiment à Bruxelles. Ce qui donne d'entrée de jeu l'image d'une grosse structure. C'est vrai, cette lourdeur administrative existe. Mais ce n'est qu'une partie de la réalité. La fonction publique bouge! J'en veux un exemple. Notre centre d'expertise numérique a lancé un concours pour étudier l'utilisation de la technologie des chatbots. L'idée était de permettre aux citoyens de trouver la réponse à leurs questions en deux clics au maximum. Comment puis-je louer une tente pour le prochain camp scout? Cette sorte d'appel à projets était ouvert à tous. 47 propositions structurées ont été rentrées! Envoyées par des personnes occupant des fonctions variées, de tous âges. Cinq d'entre elles ont été présélectionnées. Et nous mettrons en œuvre deux projets lauréats. Autrement dit, un ministère comme celui de la Fédération Wallonie-Bruxelles peut parfaitement devenir un incubateur d'innovations.»

Ce mouvement est-il ponctuel ou plus général?
Fabienne De Mortier: «L'envie de renouvellement traverse toute notre structure. Ainsi, un certain mécontentement s'est fait jour au conseil de direction qui ne voulait plus se contenter de son rôle de chambre d'entérinement pour se transformer en une force de proposition. Ses membres ont donc créé des groupes de travail sur l'absentéisme, la gestion des connaissances ou la motivation. Avec l'objectif de rendre des recommandations concrètes dans les douze mois. Cet état d'esprit proactif se répand à tous les niveaux, notamment parmi le personnel d'encadrement. Notre intention est de stimuler la créativité et d'encourager une forme d'agilité dans notre fonctionnement. Bref, nous voulons tourner le dos à la bureaucratie!»

Apprendre a parler

Ce changement d'état d'esprit vous permet-il d'aborder des problèmes de façon plus constructive?
Fabienne De Mortier: «Oui. C'est le cas du burn-out, un phénomène qui nous touche aussi bien entendu. Et comme d'habitude, ce sont les personnes les plus engagées qui en sont les premières victimes. Nous nous sommes posé la question dérangeante: notre mode de fonctionnement ne génère-t-il pas l'épuisement professionnel? Nous avons commandité un diagnostic sur le sujet. Le problème révélé comme majeur, c'est le manque de feed-back spontané, sincère et authentique. Nous devons donc apprendre à mieux communiquer.»

Seulement à mieux communiquer?
Fabienne De Mortier: «Je pense qu’en réalité, nous devons nous orienter vers un management plus humain et développer la fonction RH du personnel d'encadrement. Comment faire concrètement? Nous nous sommes dit que l'exemple devait venir d'en haut pour percoler à travers toute l'organisation. Nous avons donc lancé un programme de formation destiné aux fonctionnaires généraux (ils sont une soixantaine) pour qu'ils introduisent cette qualité d'humanité dans leur management. Ce trajet les encourage à réaliser un travail sur eux-mêmes pour identifier leurs peurs, leurs craintes, leurs vérités. Pour apprendre aussi à éviter le réflexe du parapluie, c'est-à-dire pour oser prendre leurs propres responsabilités.»

Vous parliez du personnel d’encadrement. Quel est son rôle dans cette perspective?
Fabienne De Mortier: «Nous misons beaucoup sur ces collaborateurs, c'est-à-dire tous ceux qui ont la responsabilité d'une équipe indépendamment de sa taille. Cela représente environ 700 personnes. Deux fois par an, nous les réunissons pour un moment d'échange. Ils font remonter des informations mais, plus important encore, ils émettent des propositions. Le dialogue est le pivot de ces réunions.»

Le changement est en marche

La différence entre les statutaires et les contractuels est-elle toujours d'actualité?
Fabienne De Mortier: «C’est un autre chantier qui montre notre volonté de changement, d’assouplir nos structures de fonctionnement. La différence entre les statutaires et les contractuels est réelle, y compris du point de vue financier. Nous voulons faire bouger les choses et nous avons reçu une oreille attentive de la part de notre ministre, André Flahaut. L'uniformisation des carrières est donc en marche, ce qui nous permettra de mettre fin à toute discrimination. Ce sera lent et progressif, bien sûr. Les effets ne se feront pas sentir immédiatement mais le socle de la réglementation est validé.»

Qu’en est-il de la numérisation, notamment en GRH?
Fabienne De Mortier: «En 2012, la fonction informatique de la Fédération a été externalisée. Il fallait professionnaliser nos technologies de l'information et pouvoir attirer des experts payés aux conditions du marché. Qui ne sont pas celles des travailleurs normaux de notre administration! Aujourd'hui, parce que nous voulons rapprocher l'informatique de nos métiers, nous avons ressenti le besoin de recruter en interne des interlocuteurs capables de dialoguer avec ces experts externalisés. L'idée est de faire le lien entre nos métiers et l'informatique en comptant sur des professionnels qui connaissent et l'une et les autres. Nous avons donc engagé une série de responsables du changement organisationnel. Ils interviennent dans les grands départements, y compris la GRH, pour accompagner des projets de transformation numérique d'ampleur. Ils doivent implémenter les systèmes et paramétrer les informations. Dans cette perspective, l'un des grands chantiers du département RH est de mettre en œuvre un système d'information pour les ressources humaines. Mais c'est un projet d'envergure, qui nécessite tout un travail de préparation en amont.»

Quel regard portez-vous sur cette dernière expérience professionnelle?
Fabienne De Mortier: «J’ai terminé ma carrière dans une grande sérénité: la vieille structure bureaucratique s'est mise en mouvement. Le “ministère” est devenu une organisation innovante et créative où le partage des responsabilités est assumé. Bien sûr, deux mondes continuent à coexister, un plus ancien et un plus neuf. Pour la GRH, tout l'enjeu est de concilier les deux et surtout, de ne pas délaisser le premier. Les plus anciens sont détenteurs de l'histoire de l'institution, d'une expertise précieuse et de compétences nourries par l'expérience. L'idéal est d'allier les deux générations.»

Plaidoyer pour un «management humain

Fabienne De Mortier a participé à l'enquête menée par le professeur Laurent Taskin, spécialiste RH de l’UCLouvain, sur les enjeux liés à la transformation de la gestion des ressources humaines dans le secteur public. En réponse aux défis que doivent relever les administrations, Laurent Taskin estime «qu’il faut quitter le modèle traditionnel de la GRH pour s’engager dans la voie du management humain, davantage en phase avec les valeurs et les missions des secteurs publics.