Marc Croonen, Jo Caudron Marc Croonen, Jo Caudron
Texte
Melanie De vrieze
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Wouter van Vaerenbergh

Quand l'entreprise devient un village…

1 mars 2020
Les entreprises doivent s'intéresser aux évolutions en termes de travail, d'intelligence artificielle, de mobilité, de logement et de production.
Sous l'effet d'évolutions sociétales et numériques, nos manières de travailler, de nous loger et de nous déplacer se modifient radicalement. Jo Caudron, fondateur de Duval Union Consulting, un cabinet de conseils stratégiques, réfléchit quotidiennement à la transformation des entreprises. Il dialogue sur le sujet avec Marc Croonen (Vandemoortele) qui voit autant de défis que d'opportunités dans ces changements.

Sous l'effet d'évolutions sociétales et numériques, nos manières de travailler, de nous loger et de nous déplacer se modifient radicalement. Jo Caudron, fondateur de Duval Union Consulting, un cabinet de conseils stratégiques, réfléchit quotidiennement à la transformation des entreprises. Il dialogue sur le sujet avec Marc Croonen (Vandemoortele) qui voit autant de défis que d'opportunités dans ces changements.

Selon vous, il y a trois domaines qui sont soumis à de véritables tempêtes: le travail, l'habitat et la mobilité. Les entreprises et les décideurs peuvent avoir un impact sur ces bouleversements, à condition de faire disparaître la pensée en silos. Où en sont-elles?

Jo Caudron: «Grâce à la transformation numérique, de nombreuses entreprises adoptent par bonheur une réflexion plus transversale, mais il existe encore de nombreux silos. Pensez aux business units qui parfois ne collaborent pas entre elles. Nous observons en même temps qu'apparaissent de nouveaux silos qui doivent être brisés, comme la mobilité, l'habitat et le travail. Imaginez un commerçant qui réfléchit à l'avenir de ses opérations. Il ne lui faudra pas uniquement tenir compte d'opérateurs comme Amazon ou Zalando, il devra aussi aménager ses magasins autrement pour survivre dans ses marchés locaux, tout en construisant une plateforme solide de commerce électronique. Mais beaucoup d'entreprises oublient que certains paramètres sont loin d'être inamovibles, comme l'habitat et la mobilité. Dans le centre de Gand, la moitié des ménages ne possède plus de voiture. Vous ne devez plus seulement subir la pression d'Amazon, vous devez aussi prendre en compte ces modes de déplacement différents. L'idéal est alors de réfléchir sérieusement et, par exemple, d'imaginer des experience stores dans le centre des villes et d'abandonner l'idée des magasins en périphérie. Viendra en effet un temps où les gens se déplaceront moins volontiers vers ces centres commerciaux trop éloignés.»

Réflexion transversale

Pourquoi pensez-vous qu'il faille briser les silos?
Marc Croonen (Vandemoortele): «Les changements tempétueux que décrit Jo Caudron sont très visibles. Nous pouvons en observer tous les jours le caractère disruptif. L'ambition de Vandemoortele est aussi de devenir plus durable. Cette durabilité est un défi complexe qui nécessite l'intervention de plusieurs disciplines. Certains scénarios sont parfois contradictoires et il devient difficile de trouver une solution. Dans le commerce de détail alimentaire, par exemple, où j'ai travaillé pendant un temps, la lutte contre le gaspillage était l'une des priorités. Nous pensions avoir résolu le problème en emballant les produits dans du plastique. Ce n'était pas une bonne idée pour l'environnement! La décision d'associer le plastique au papier n'était pas plus avantageuse: l'ensemble est encore plus compliqué à recycler. Rien n'est facile, c'est pourquoi il faut réunir autour de la table des spécialistes provenant de plusieurs disciplines pour mettre au point une solution intelligente. Au fond, il s'agit de casser les silos. Nous devons réussir à faire travailler ensemble des collaborateurs de plusieurs départements pour qu'ils adoptent une réflexion transversale afin de trouver les meilleures réponses.»

Vous plaidez pour une transformation graduelle…
Jo Caudron: «L'approche par paliers est celle qui fonctionne le mieux. Certaines entreprises poussent, du jour au lendemain, leurs collaborateurs à prendre les transports en commun. Sans succès, bien sûr. En réalité, l'échec est inévitable parce que tout le monde n'est pas prêt à abandonner sa voiture pour prendre le bus. Il vaut mieux essayer d'abord d'éviter à vos salariés une partie de leurs déplacements, en recourant par exemple au télétravail. D'autres pourront être encouragés à prendre les transports en commun. Et au final, vous n'aurez peut-être plus besoin que de la moitié de voitures. Passez alors à une étape suivante pour renforcer votre engagement en faveur de l'environnement. La conversion ne doit pas être intégrale et immédiate. Il est préférable que le responsable de la mobilité ne décide rien dans sa tour d'ivoire: qu'il parle d'abord avec les salariés.»

Marc Croonen: «Vous devez parfois reconnaître que vous ne savez pas tout. Vos collègues peuvent vous apporter des perspectives différentes et c'est en les réunissant que vous trouverez une solution. En procédant de cette manière, il sera aussi beaucoup plus facile de mettre en œuvre les changements. C'est ce que nous avons fait récemment avec notre nouveau bâtiment à Gand, le Food Experience Center. Nous voulions nous attaquer à la mobilité mais aussi introduire une nouvelle manière de travailler. Nous avons interrogé de nombreux travailleurs et nous avons conçu des solutions en nous basant sur cette consultation. Pour la mobilité, nous avons commencé par proposer des vélos électriques. Nous avons négocié avec De Lijn, la compagnie de transports publics flamande, pour obtenir une meilleure liaison avec la gare. Nous réfléchissons désormais à ce que nous allons faire avec les voitures de société. Dans le domaine de l'organisation du travail, nous progressons également étape par étape. Nous sommes désormais capables de démanteler les silos grâce à nos bureaux paysagers. C'est vrai, nous ne sommes pas les premiers à implémenter ces nouvelles approches. Ce qui nous donne l'avantage de tirer les leçons de l'expérience des pionniers.»

Comme une place de village

Comment les salariés ont-ils réagi par rapport à ce nouveau bâtiment?

Marc Croonen: «Au début, il y a eu certaines résistances, mais je suis agréablement surpris du niveau d'approbation que nous connaissons aujourd'hui. Ce nouvel environnement durable est bon pour l'entreprise et le climat, mais aussi pour les salariés. La moitié de notre bâtiment est occupé par des espaces communs ouverts. Nous commençons la journée par des croissants qui sont disponibles dans le hall d'accueil, nous bavardons dans le coin-café et nous déjeunons ensemble dans l'une des plateformes de l'atrium. Les salariés se rencontrent les uns et les autres, grâce aux espaces ouverts. La collégialité est réelle. Nos collaborateurs sont très positifs: ils aiment beaucoup cette impression d'être au cœur d'un village, comme sur une place de marché. Nous gagnons sur tous les plans. Nous ressentons tous ces bonnes vibrations, y compris les candidats qui viennent postuler et les visiteurs.»

Jo Caudron: «Pour moi, votre bâtiment est le symbole du modèle plus large des villages urbains que je défends. Dans ce cas, les principales fonctions de vie sont aménagées géographiquement de manière telle qu'elles sont proches les unes des autres. Le logement, le travail, la formation et les loisirs sont organisés localement: il n'est plus nécessaire de prendre une voiture pour se déplacer d'une fonction à l'autre. Ce qui est très différent de la structure actuelle de la circulation entre le domicile et le travail. De nombreux Belges vivent dans des lieux reculés et sont obligés de faire la navette pour se rendre au bureau. Le premier contact humain qu'ils ont alors, c'est quand ils arrivent dans leur entreprise. Les gens ne se connaissent plus. Mais si vous vous organisez pour qu'ils circulent localement, ils utiliseront les magasins et les établissements de l'horeca, ils entreront en contact entre eux. Et vous enrichirez le tissu social.»

Certaines tâches disparaissent

De nombreux phénomènes sont responsables de la transformation du travail, comme l'automatisation, l'intelligence artificielle, la flexibilité, l'apparition de nouveaux métiers… Quel est leur impact sur le volume de l'emploi?

Jo Caudron: «Dans le secteur médical, l'intelligence artificielle peut poser de meilleurs diagnostics qu'un médecin expérimenté. Dans les banques, certaines machines peuvent donner de meilleurs conseils d'investissement que des êtres humains. Mais c'est nous qui déterminons l'impact de ces transformations. Nous pouvons choisir une approche qui supprime les emplois. On peut aussi conserver les postes mais alors, ce sont certaines tâches qui disparaîtront. Il n'est pas si difficile de scinder une fonction en plusieurs tâches et d'examiner ensuite quelles sont celles que l'on peut confier à l'intelligence artificielle et quelles autres ont besoin d'une intervention humaine. Si les entreprises décident de tailler dans leurs effectifs, dans quinze ou vingt ans, la moitié des emplois actuels auront été éliminés. Comme il faut attendre une décennie entre la disparition des anciens emplois et la création de nouveaux jobs grâce aux évolutions technologiques, cet écart risque fort de provoquer une révolution à la française. Et notre société menacera de s'effondrer. Nous avons un choix aujourd'hui: celui de ne pas nous arrêter au niveau des fonctions mais de descendre à celui des tâches. Le salarié va-t-il cesser de travailler? Ou allons-nous lui demander de se concentrer sur ce qu'il sait mieux faire que les machines? Au lieu de licencier des caissières à cause de l'automatisation, encouragez-les à donner des conseils aux consommateurs. Peut-on convaincre les dirigeants d'entreprises de réaliser des études pour prévoir les évolutions dans les trois, cinq ou sept prochaines années et y préparer leur personnel? C'est toute la question!»

Marc Croonen: «L'intelligence artificielle aura certainement une influence sur nos recrutements futurs, sur l'avenir de nos collaborateurs actuels, leurs perspectives de carrière, leur environnement de travail et leur mobilité. Il s'agit d'imaginer des concepts qui répondent à ce que les consommateurs souhaitent et qui attribuent un autre rôle aux travailleurs. Par exemple, les réassortisseurs dans les grands magasins peuvent devenir de vrais conseillers, ce qui donnera un avantage compétitif au supermarché. Quel rôle allons-nous confier à nos salariés? Où se situe leur plus grande valeur ajoutée? Ainsi, dans notre secteur, les robots intelligents reprennent des manipulations complexes et fastidieuses dans la préparation de la viennoiserie et de la pâtisserie. Ce qui laisse plus de temps aux êtres humains pour s'occuper du contrôle de la qualité. Sur la base des big data, les commerciaux peuvent fournir de meilleurs conseils à leurs clients de la grande distribution.»

Une économie de la solution

Le monde de demain doit être organisé autrement. La Peak Stuff Economy, est une évolution intéressante. Dans ce système économique alternatif, les produits sont remplacés par des services numériques et par des solutions. L'expérience des utilisateurs est alors centrale. Qu'en pensez-vous?
Jo Caudron: «La diffusion de musique en streaming est l'un des exemples les plus connus. Mais le secteur alimentaire aussi se prête très bien au Peak Stuff. Les supermarchés ne devraient plus organiser des promotions du genre 2 + 1 gratuit, parce qu'elles augmentent le gaspillage alimentaire. Ce n'est plus de notre temps. Il faut s'inspirer de ce que fait HelloFresh, qui vend tous les ingrédients pour se préparer soi-même des repas.»
Marc Croonen: «Ce phénomène est déjà à l'œuvre chez Vandemoortele. L'évolution vers les box-repas et les plats préparés offre de nouvelles opportunités pour nos vinaigrettes et nos sauces. Autre exemple de la manière dont nous répondons à la Peak Stuff Economy: les versions plus petites de nos donuts et de nos croissants. Une réponse réussie qui associe le goût et la santé.»

Dans le cadre de toutes ces transformations radicales, vous proposez le modèle SUPERchange. Que voulez-vous dire?

Jo Caudron: «SUPER est un acronyme qui signifie see, understand, plan, enable and run. Observez les grands changements qui s'annoncent, comprenez ce qu'ils signifient, faites des plans stratégiques et tactiques pour la transformation, préparez votre organisation et mettez vos plans en action. Celui qui veut se préparer à l'avenir doit examiner ce qui change déjà aujourd'hui dans le monde. Dans le passé, une entreprise regardait classiquement ses pairs, à sa gauche et à sa droite. Depuis dix ans, le cercle s'est élargi et elle doit aussi tenir compte d'acteurs comme Google et Apple. Cela dit, les entreprises ne doivent pas s'arrêter aux disruptions numériques dans leur propre secteur mais s'intéresser aussi aux évolutions en termes de travail, d'intelligence artificielle, de mobilité, de logement et de production.»

Quel est le rôle de la GRH dans cette affaire?

Jo Caudron: «La GRH est l'interlocutrice naturelle. Le travail est sous sa responsabilité, de même que sa relation avec la mobilité.»

Marc Croonen: «Si la GRH n'est pas consciente des changements sociétaux et si elle ne tient aucun compte de la mobilité, de l'environnement de travail et de la durabilité, elle fonce droit dans le mur. Travailler, c'est beaucoup plus que générer du profit. Il faut aussi veiller à réunir les travailleurs et s'assurer qu'ils soient heureux. Une entreprise et son DRH ont cette obligation personnelle envers leurs collaborateurs. Pour notre part, nous avons élargi notre horizon. Auparavant, nous nous concentrions sur l'avantage financier que pouvaient retirer nos collaborateurs. Nous le voulions le plus grand possible, tout en limitant les coûts pour l'employeur. Maintenant, nous nous intéressons à ce qui se passe dans la société. Quelles solutions pouvons-nous imaginer pour les voitures? Quelles opportunités et quels risques les évolutions sociétales et numériques apportent-elles?»

Vous n'avez pas une vision pessimiste de l'avenir. Au contraire! Pourquoi insistez-vous tellement sur ce point?
Jo Caudron: «Ces dernières années, le monde nous a envoyé des signaux négatifs et inquiétants, Trump par exemple ou le Brexit. Pour mieux comprendre pourquoi les gens votent pour des partis populistes et comment le Brexit a pu se produire, j'ai lu beaucoup d'analyses différentes. Dans mon travail de consultance, j'observe que les évolutions qui se produisent dans un secteur ont une influence sur les autres. Des problèmes sociétaux comme le climat et l'avenir du travail ne peuvent être résolus par des mesures qui ne concerneraient qu'un seul secteur. Nous savons qu'il y a un problème, nous pensons que nous pouvons le résoudre mais nous devons aussi investir. Je suis sur ce plan optimiste: la technologie va résoudre beaucoup de choses, mais nous devons y travailler concrètement. Et dans cet esprit, les décideurs devraient embrasser un horizon plus large quand ils réfléchissent à l'avenir.»

Jo Caudron vient de publier un livre en néerlandais: De Wereld is Rond, éditions Pelckmans Pro, Pays-Bas, 2019.

ID

Jo Caudron

Fonction: Fondateur de Duval Union Consulting

Marc Croonen

Fonction: Chief Human Resources, Sustainability and Communication de Vandemoortele