Réinventez le travail en fonction du bien-être
Texte
Jo Cobbaut
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Jan Locus

Réinventez le travail en fonction du bien-être

1 novembre 2020
Nous allons travailler dans un contexte plus flou qu’auparavant, ce qui va nous obliger à réinventer les fonctions
L'étude Human Capital Trends 2020 de Deloitte révèle une chose: le bien-être s'installe en tête des priorités dans les entreprises. «Nous devons l'intégrer dans la conception même des fonctions», affirme Yves Van Durme, coauteur de cette enquête. Nous avons demandé à de hauts responsables RH de BESIX, Solvay et UCB si cet objectif est réalisable.

 L'étude Human Capital Trends 2020 de Deloitte révèle une chose: le bien-être s'installe en tête des priorités dans les entreprises. «Nous devons l'intégrer dans la conception même des fonctions», affirme Yves Van Durme, coauteur de cette enquête. Nous avons demandé à de hauts responsables RH de BESIX, Solvay et UCB si cet objectif est réalisable.

Quel a été l'impact de la crise du covid-19 sur votre organisation?

Jean-Luc Fleurial (UCB): «La pandémie nous a placés devant la nécessité d'apporter notre aide à la société. Nous avons dès lors intensifié notre capacité de tests de laboratoire. Notre activité a été épargnée en grande partie parce que la population a besoin de médicaments. Nous avons cependant ressenti un impact négatif sur notre département des tests cliniques et sur la commercialisation de nouveaux produits. D'un point de vue organisationnel, je dois préciser que la plupart de nos travaux de laboratoire et de production ont pu se poursuivre. Grâce à nos efforts, nous avons pu garantir l'approvisionnement de nos patients. Les tâches administratives s'effectuent en majeure partie à la maison. Globalement, nous voulons trouver de nouvelles formes de flexibilité au travail.»

Geert Aelbrecht (BESIX): «Nous sommes présents un peu partout dans le monde et nous avons constaté de nombreuses différences: certains pays ont réagi plus durement que d'autres. Plusieurs chantiers ont été arrêtés à cause des mesures sanitaires et surtout, à cause de l'incertitude qui pesait sur l'application correcte de ces mesures. Chez nous également, le travail de bureau a été transféré brutalement au domicile de nos employés. Cela s'est fait sans problème. Les voyages sont devenus impossibles, ce qui a causé quelques difficultés à nos 400 expatriés. Quelques-uns ont été bloqués sur place. Ils ne pouvaient pas se rendre au travail ni retrouver leur famille. Nous avons dû réinventer très vite de nouvelles règles. Cette période a été marquée par l’instabilité mais aussi par une grande solidarité.»

Hervé Tiberghien (Solvay): «Je suis d'accord avec ce que Geert et Jean-Luc ont dit. Je suis aussi frappé par la différence des règles entre les pays. Dans de nombreuses régions du monde, notre activité dans la chimie est considérée comme stratégique, nous avons donc pu continuer nos opérations. Cela dit, la crise était avant tout sanitaire et nous avons dû rassurer nos salariés: oui, ils pouvaient venir travailler en toute sécurité. En un clin d'œil, 8.000 employés administratifs sont passés au télétravail. Un vrai choc pour une entreprise plutôt traditionnelle comme la nôtre. Après le confinement, c'est la crise économique qui a frappé, rendant très difficile la préparation de projets. Une partie de notre activité concerne l'aviation. Vous pouvez imaginer que nous avons dû beaucoup improviser après le premier choc.»

Yves Van Durme (Deloitte): «Notre approche initiale a respecté le schéma classique: réagir, sécuriser et essayer. Jamais dans l'histoire récente la sécurité des travailleurs n'a été autant prioritaire. Aucun CEO ne remettrait cette idée en question. Nous sommes passés sans trop de problèmes au télétravail et depuis l'assouplissement des mesures, nos collaborateurs peuvent à nouveau revenir au bureau ou chez leurs clients, même si tous ne sont pas de retour huit heures par jour dans nos locaux. Leur santé reste une priorité essentielle et nous appliquons à la lettre les consignes du gouvernement. Il faut se demander maintenant à quoi ressemblera la nouvelle normalité. Certains de nos clients savent qu'ils sont devenus plus productifs et ont déjà déménagé dans d'autres bâtiments mieux adaptés. Plus aucune organisation ne peut prétendre aujourd'hui que le télétravail est impossible. La question est différente: il faut se demander comment on peut continuer à le faire d'une façon durable.»

Deloitte a réalisé une étude qui montre que le bien-être a gagné en importance, indépendamment même de la crise du covid-19.

Yves Van Durme (Deloitte): «Le bien-être apparaît effectivement comme la tendance la plus importante de notre étude (lire l'encadré). Cette préoccupation était déjà présente dans de nombreuses organisations mais ce qui nous a surpris, c'est la manière dont on conçoit désormais le travail en tenant compte du bien-être des femmes et des hommes. Il s'agit d'intégrer le bien-être dans le concept même du job. La pandémie fonctionne aussi comme une sorte de machine à voyager dans le temps: nous avons obtenu un avant-goût de ce que la technologie peut faire, mais aussi de ses effets sur le bien-être. Que le bien-être soit défini comme critique par 92% de nos répondants en dit long. Et c'était avant le covid-19.»

Nous devons donc intégrer le bien-être dans le design des fonctions?

Yves Van Durme (Deloitte): «Traditionnellement, le travail était conçu en termes de processus et d'étapes, avec le soutien ou non de la technologie. Nous avons découvert que la technologie pouvait remplacer l'être humain pour certaines choses, comme les tâches répétitives et la collecte d'informations. Nous devons maintenant déterminer où les êtres humains sont fondamentalement meilleurs que la technologie. Ce qui devra nous conduire à tirer des conclusions en matière de créativité et d'empathie.»

Jean-Luc Fleurial (UCB): «Le bien-être est l'un des quatre leviers de la stratégie d'UCB pour la durabilité. Et dans le développement du leadership, nous faisons très attention à l'authenticité, à la capacité d'adaptation et à la résilience. Comment l'intégrons-nous dans le design des fonctions? Nous examinons très attentivement comment nous pouvons associer au mieux l'intelligence artificielle et les technologies numériques avec nos talents. Nous sommes toujours en train d'analyser quelques exemples pratiques, comme l'optimalisation des contacts avec nos clients en apportant à nos commerciaux l'aide de l'intelligence artificielle. Au niveau des équipes, nous sommes un peu plus loin, en ce sens que nous les avons rendues beaucoup plus autonomes.»

Geert Aelbrecht (BESIX): «Nous sommes une entreprise de construction et notre secteur est plutôt conservateur. Nous travaillons pour le long terme: nous utilisons du béton, de l'acier… Nous voulons donc bien faire dès le premier coup. Traditionnellement, le bien-être ne faisait pas partie explicitement de nos priorités mais depuis 2012, ce thème a pris beaucoup d'importance. Nous avons organisé beaucoup de campagnes pour souligner l'importance du respect, du bien-être mental, de la résilience, de la santé physique… L'idée de réinventer des fonctions est un défi, parce que nous fonctionnons essentiellement par projets. Nous travaillons avec beaucoup de cadres intermédiaires qui bâtissent leur carrière sur la base de l'acquisition de compétences techniques. Plus ils acquièrent de compétences et plus ils monteront les barreaux. Mais ces managers sont désormais confrontés à des défis gigantesques, humains et technologiques. Ce qui joue aussi, c'est la pénurie de certains profils. Cela a un impact sur le style de management. Le système de la commande et du contrôle ne marche plus parce qu'ils ne travaillent plus tout le temps avec les mêmes équipiers. Ils intègrent régulièrement des collaborateurs temporaires qui seront engagés pour leurs compétences très particulières, mais que nous ne pouvons pas mettre à leur disposition de façon permanente. Cette transition est en cours. Nous allons travailler dans un contexte plus flou qu'auparavant, ce qui va nous obliger à réinventer les fonctions. Nous apprenons aujourd'hui à diriger dans des temps incertains en visant le résultat à la fin de la journée. Les aptitudes sociales joueront certainement un grand rôle ici. Ce qui nous amène à notre culture. Nous allons promouvoir des valeurs plus douces comme le soutien et l'entraide. Mais nous sommes face à une évolution, il ne s'agit pas d'une révolution. Nous devons également convaincre nos cocontractants.»

Hervé Tiberghien: «Solvay a déjà une approche spéciale du bien-être. Nous avons par exemple des formations pour nos cadres, nous suivons de près les burn-outs, nous avons signé une convention avec les syndicats pour régler l'introduction de l'intelligence artificielle… Mais ces derniers mois, l'incertitude s'est répandue. Que veulent les travailleurs? Un salaire, des perspectives? Tout est devenu plus flou. Sans oublier que l'on travaille désormais chez soi: le travail est lié encore plus étroitement à la vie privée. Aujourd'hui, ne pas réfléchir au bien-être au travail, c'est ne pas penser à la vie. Cette crise nous pousse à entamer rapidement une réflexion sur la place du travail dans la vie de chacun. Le concept d'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle n'est plus d’actualité. Si l’on conserve l'idée de l'équilibre, les deux dimensions sont séparées. Alors que dans la réalité, il s'agit aujourd'hui d'intégrer ces deux éléments. Quand un membre de mon équipe m'explique qu'il ne peut plus s'en sortir avec ses deux enfants chez lui, il est important de montrer que je vais m'occuper de son problème. La sollicitude n'est pas une notion que l'on aborde superficiellement dans une formation, mais un point d'attention fondamental pour chaque manager.»

Comme chez BESIX, le modèle de leadership est-il remis en question?

Hervé Tiberghien (Solvay): «De fait, la crise offre l'opportunité de réinventer le concept de leadership. Les vrais leaders devront prendre soin de leurs collaborateurs et créer du lien avec eux. Nous avons sondé environ 8.000 télétravailleurs. 70% d'entre eux n'avaient jamais travaillé chez eux. Mais ils sont 78% à vouloir continuer à le faire! Rien que pour cette raison, nous devons repenser nos processus de réflexion. Nous devons réinventer le concept de responsabilisation et même, la manière dont nous rémunérons notre personnel. Et comme Geert l'a dit: nous devons abandonner toute velléité de commander et de contrôler. Quand vous entrez aussi étroitement dans la vie de quelqu'un, vous ne pouvez pas le faire en donnant des ordres.»

Yves Van Durme (Deloitte): «Chez nous aussi, les choses bougent. Ce qui se passe dans l'audit en est un bon exemple. Classiquement, il s'agit d'une activité transactionnelle. Nous avons privilégié l'innovation pour la faire évoluer. Nous avons examiné les possibilités de l'intelligence artificielle, notamment pour gagner en efficacité et diminuer les coûts. L'accent se déplace graduellement vers une qualité plus consistante. Nous travaillons avec nos clients et chez eux, et nous devons nous adapter à leur rythme. Mais nous négocions parfois de meilleures conditions pour que nos collaborateurs bénéficient d'une plus grande flexibilité. Mais notre rapport explique clairement que dans un passé récent on a investi énormément dans la technologie. Et pourtant, on ne constate aucune augmentation de la productivité dans la plupart des secteurs. D'une manière ou d'une autre, nous n'avons pas associé de façon optimale l'être humain et la technologie. Il ne suffira pas d'injecter encore plus de moyens dans la technologie. Nous devons chercher le meilleur cocktail homme-technologie pour créer de la valeur. Et le fait que le travail et la vie s'entremêlent encore plus ne fait que renforcer cette nécessité. Les travailleurs qui viennent d'avoir un enfant ne sont plus de simples travailleurs. Nous pouvons faire comme si c'était le cas pendant un certain temps, mais ce n'est pas tenable à long terme. La crise nous a placés devant une évidence: les travailleurs sont en premier lieu des êtres humains.»

Vous devez donc trouver la combinaison idéale entre la technique et la personne.

Geert Aelbrecht (BESIX): «Dans un monde idéal, nous avons un équilibre qui permet d'humaniser le travail et en même temps d'augmenter la productivité. Mais dans le passé, quand on introduisait une nouvelle technologie, on avait parfois un peu plus de l'un et parfois un peu plus de l'autre. Les nouvelles technologies provoquent du stress et de l'incertitude. Un exemple: depuis quelques années, nous réalisons tous nos dessins en utilisant des logiciels 3D. Ils sont beaucoup plus performants que les logiciels 2D et donc, les salariés qui maîtrisaient la 2D doivent être formés pour passer à la 3D. Mais les programmes en 3D donnent aussi des possibilités beaucoup plus riches qui supposent un niveau de conceptualisation plus élevé. Nous devons examiner les profils des collaborateurs pour déterminer qui peut encore faire quel travail. Et il faudra aussi savoir si les individus concernés ont envie de le faire. La GRH est un peu à part dans ce processus parce qu'elle peut tester de nouveaux outils avec plus de facilité. S'il y a un problème, l'activité de l'entreprise ne s'arrête pas d'un seul coup, pour autant bien sûr que l'on ne touche pas au calcul des salaires. Ce qui explique notamment pourquoi la GRH est plus accoutumée au phénomène de l'innovation dans ses outils.»

Jean-Luc Fleurial (UCB): «Le plus grand défi reste de définir le cocktail optimal, en tenant compte de l'incertitude de notre environnement et de l'angoisse que suscitent les nouvelles technologies. Nous expérimentons maintenant un logiciel pour innover de manière virtuelle afin d'accélérer nos méthodes de test, de découvrir de nouvelles molécules. Mais la touche humaine reste essentielle pour voir ce qui fonctionnera dans nos usines. Prendre les bonnes décisions, en tenant compte de l'être humain, est devenu encore plus important à cause de l'incertitude provoquée par la crise du covid-19.»

Geert Aelbrecht (BESIX): «On voit apparaître de nouveaux rôles dans la foulée des progrès technologiques et des contraintes environnementales. Prenons le GDPR: beaucoup de personnes s'en occupent aujourd'hui, en partie parce que les données deviennent disponibles en plus grand nombre. Nous en savons pas encore très clairement comment nous allons les utiliser. Il va y avoir des évolutions.»

Hervé Tiberghien (Solvay): «Pour moi, l'association optimale de l'être humain et de la machine n'est pas le problème principal. En revanche, la gestion du changement est le vrai défi. Le passage au travail à distance dans nos bureaux s'est passé assez facilement. Même la collaboration avec les partenaires externes s'est poursuivie. Quand les gens connaissent bien les outils, nous obtenons plus de productivité et plus de bien-être, mais pendant la transition, nous avons connu beaucoup de stress. Et tout le monde ne s'adapte pas aisément à cette situation.»

Yves Van Durme (Deloitte): «Notre étude nous a permis de comprendre que la technologie n'est pas encore exploitée de façon optimale. De nombreux répondants utilisent par exemple l'intelligence artificielle pour améliorer l'efficacité administrative, en d'autres termes uniquement pour comprimer les coûts. Je note encore un manque d'imagination par rapport aux applications potentielles de technologies comme l'IA. Ici, la GRH peut choisir d'avoir une position de leader ou de suiveur. Je pense que le lien entre l'être humain, la machine et la productivité n'est pas optimal. Mais la GRH est bien placée pour rectifier cette relation. La GRH profite actuellement d'un formidable élan pour réinventer le travail. Et celui qui réinvente le travail réinvente l'organisation. Notre sondage montre que de plus en plus de managers réclament des données RH. Cela peut être un coup de pouce supplémentaire pour la GRH. Il faut encore trouver des applications mais il y a suffisamment de défis. Ainsi, la plupart des organisations s'occupent aujourd'hui de reconversion (reskilling). Mais elles sont rares à avoir une vision précise de la situation. Il ne s'agit pas de vérifier que les formations ont été bien suivies mais d'en cataloguer les effets réels.»

Hervé Tiberghien (Solvay): «Cette incertitude est aussi due au fait que personne ne peut savoir comment telle ou telle personne évoluera. Chez Solvay, nous faisons beaucoup d'efforts pour recycler nos commerciaux et leur apprendre d'autres manières de nouer des contacts. Nous vendons des produits techniques et il faut avoir beaucoup de contacts, des déjeuners par exemple. Parmi ces techniques de contact, beaucoup ne peuvent plus être utilisées aujourd'hui. Nous devons repenser notre CRM tout en continuant à conclure des contrats. Nos vendeurs ne peuvent pas encore prendre l'avion. Ils doivent apprendre à réaliser des présentations et des démonstrations virtuelles. Et signer virtuellement des contrats. Nous les avons embauchés parce qu'ils étaient capables de nouer facilement des relations interpersonnelles. Mais ces profils sont-ils identiques à ceux qui peuvent nouer des connexions virtuelles? Ne faut-il pas disposer d'autres compétences?»

Qui dit technologie, dit aussi données. Utilisez-vous des données RH?

Jean-Luc Fleurial: «Chez UCB, nous utilisons des données pour la planification des compétences. Depuis un an, nous collectons des informations du secteur et nous préparons des scénarios sur les capacités qui nous seront nécessaires. Cet effort se fait avec le terrain. Nous préparons un logiciel spécifique pour soutenir ce processus.»

Geert Aelbrecht (BESIX): «Dans nos métiers, la planification des effectifs a toujours été cruciale. Nous faisons des projets, il faut donc pouvoir affecter les bons collaborateurs au bon moment. Nous disposons de nombreuses données hébergées dans des systèmes variés, mais nous devons les rendre mieux exploitables. La réconciliation de données venant de systèmes différents est un vrai défi. Pour définir des scénarios et pour mieux planifier les recrutements, nous avons besoin d'un panorama intégré. Le timing est essentiel. Les données doivent donc être disponibles et correctes. Mais elles doivent aussi être pertinentes pour pouvoir prendre les meilleures décisions. Prenez la mobilité des talents: aujourd'hui, nous devons savoir qui nous allons mettre au travail, où et quand. Mais demain, une présence virtuelle sera peut-être suffisante. Encore une conséquence: le travail par projet réclame certaines expertises. Les leaders d'équipe veulent être certains qu'ils en disposeront. Ils essaient donc de les conserver à tout prix, même si cela n'est pas nécessaire. À cet instant, j'ai besoin de données pour rassurer le responsable du projet. Ce sont ces données qui renforceront leur confiance dans les HR Business Partners

Jean-Luc Fleurial (UCB): «Nous possédons plus de données que nous n'en utilisons. Il est donc clair que nous ne les exploitons pas au maximum. C'est un point que nous devons corriger si nous voulons que nos cadres rendent des décisions basées sur le facteur humain. Car, c'est au niveau du terrain que ces décisions doivent se prendre.»

Yves Van Durme (Deloitte): «Nous identifions cette tendance mais nous en sommes aux balbutiements. Les données sont là, la vision de ce que l'on peut en faire reste limitée. On s'en tient souvent à des chiffres historiques, comme le taux de rotation, les coûts salariaux… Prenons l'exemple de la diversité: on sait souvent quel est l'équilibre des genres et des ethnicités dans l'entreprise, mais on a rarement une vision précise de cette répartition dans les fonctions dirigeantes. Ces dernières années, de nombreux investissements ont été faits dans les ERP, mais souvent il manque des outils spécifiques pour les questions prédictives.»

Jean-Luc Fleurial (UCB): «Nous avons besoin de professionnels RH capables de prendre en charge ces questions plus techniques. Dans ce domaine, nous puisons tous dans le même vivier de talents qui est particulièrement étroit.»

Yves Van Durme (Deloitte): «Trouver des talents capables de relier des données aux questions que se pose l'entreprise devient crucial. On peut toujours embaucher des informaticiens pour analyser vos données. Mais tout l'art est de faire la liaison entre ces chiffres et les besoins de votre activité.»

Jean-Luc Fleurial (UCB): «Nous essayons de favoriser les échanges entre nos différentes équipes, les finances, la GRH, l'opérationnel, dans l'idée de briser les silos.»

Yves Van Durme (Deloitte): «Nous devons éviter que les parties arrivent avec leur vérité en balançant leurs données. Cette sorte de lutte pour attirer l'attention nous fait perdre beaucoup de temps.»

Geert Aelbrecht (BESIX): «C'est à notre leadership de formuler les bonnes questions au bon moment, indépendamment des expériences passées. Sinon, nous ne poserons peut-être pas les bonnes questions parce que nous croirons que nous connaissons déjà la réponse.»

Hervé Tiberghien (Solvay): «Nous devons éviter que le département des finances calcule les coûts salariaux d'une façon et la GRH d'une autre.» ¶

Human Capital Trends Report

Le bien-être n'est plus un problème réservé à la GRH mais doit entrer dans les priorités des dirigeants d'entreprise.

C'est la conclusion de Deloitte tirée de la dixième édition de son rapport annuel, Human Capital Trends. Parmi les répondants belges de l'enquête, 89% reconnaissent que la stratégie de leur organisation ne vise pas explicitement l'amélioration du bien-être dans la réalisation des activités professionnelles.

Yves Van Durme, Global Human Capital Partner, estime que la crise du coronavirus a rendu encore plus importants le bien-être et la sécurité financière des salariés. Quand ils reprennent le travail, ils doivent l'intégrer dans chaque aspect des activités professionnelles. «Les organisations doivent redessiner fondamentalement le travail en visant la productivité et le bien-être. Le bien-être des salariés n'est plus seulement l'affaire de la GRH, il doit devenir aussi une priorité de la direction générale.» Mais ce n'est pas le cas aujourd'hui.

  • 89% des répondants belges disent que la stratégie de leur organisation ne se concentre pas explicitement sur l'intégration du bien-être dans le travail.
  • 30% affirment que leur direction ne favorise pas le bien-être.
  • 70% estiment en même temps que le bien-être est très important.
  • 91% pensent que le bien-être est une responsabilité de l'organisation.
  • 55% affirment que leur organisation ne mesure pas l'impact du bien-être sur les prestations. Les répondants dont l'organisation mesure cet impact estiment que cet impact est positif.
  • 40% sont convaincus que leur stratégie en matière de bien-être a eu un impact positif sur d'autres résultats de l'entreprise, comme l'expérience des clients, les résultats financiers, la réputation, l'innovation et les capacités d'adaptation.

Compétences

Selon 55% des répondants (GRH, IT et opérations), la moitié des travailleurs vont devoir adapter leurs compétences et leurs capacités dans les trois prochaines années. Or, à peine 34% sont préparés à affronter cette évolution (42% dans le monde).

68% indiquent que leur organisation investit peu ou pas du tout dans la reconversion de leurs salariés et 37% estiment que la difficulté d'identifier les besoins et les priorités est l'un des principaux obstacles dans le développement de leur personnel.

À peine 15% affirment que leur organisation pourra anticiper les compétences qui seront nécessaires dans trois ans.

Intelligence artificielle

Le rapport souligne que l'intelligence artificielle aura de plus en plus d'impact sur l'emploi. Près de la moitié des répondants belges utilise l'IA pour aider les salariés, et 10% seulement pour remplacer des travailleurs. La majorité estime que le nombre de jobs restera au même niveau ou même, augmentera grâce à l'intelligence artificielle.

ID

Jean-Luc Fleurial

Fonction: Executive Vice President, Chief Talent Officer d'UCB

Geert Aelbrecht

Fonction: Chief People Officer du groupe BESIX

Hervé Tiberghien

Fonction: Chief People Officer et membre du comité de direction de Solvay

Yves Van Durme

Fonction: Human Capital Partner de Deloitte

Yves Van Durme Human, Hervé Tiberghien, Geert Aelbrecht en Jean-Luc Fleurial Ddag: Yves Van Durme Human, Hervé Tiberghien, Geert Aelbrecht en Jean-Luc Fleurial