Amy Edmondson Amy Edmondson
Texte
Sofie Willox
Image
Evgenia Eliseeva

Sécurité psychologique: la pilule détoxifiante

1 octobre 2019
Les équipes qui fonctionnent le mieux sont précisément celles qui commettent le plus d'erreurs
Toutes les organisations cherchent la recette miracle pour exploiter leurs talents au mieux. Elles négligent souvent un ingrédient essentiel: la sécurité psychologique. Selon Amy Edmondson, chercheuse de la Harvard Business School, elle est cruciale pour favoriser l'innovation et l'engagement.

Toutes les organisations cherchent la recette miracle pour exploiter leurs talents au mieux. Elles négligent souvent un ingrédient essentiel: la sécurité psychologique. Selon Amy Edmondson, chercheuse de la Harvard Business School, elle est cruciale pour favoriser l'innovation et l'engagement.

HRmagazine s'est entretenu avec Amy Edmondson lors de la récente conférence de l'Association pour le développement des talents à Washington. Chercheuse et professeure de l'université de Harvard, elle effectue depuis 17 ans des études impressionnantes sur le phénomène que l'on appelle aujourd'hui la sécurité psychologique. C'est en partie grâce à une expérience menée par Google qu'elle a enfin obtenu en 2015 toute la reconnaissance qu'elle méritait.

Comment vous êtes-vous intéressée au concept de sécurité psychologique?

Amy Edmondson: «Plutôt par hasard. J'étais étudiante et je participais à une étude dans le secteur médical. Nous cherchions à expliquer pourquoi une équipe rencontrait plus de succès qu'une autre. Dans ce contexte particulier, cela revenait à se demander pourquoi tel groupe équipe commettait moins d'erreurs médicales qu'un autre. Nous partions en effet de l'hypothèse qu'une équipe performante fait moins de fautes. Une théorie qui venait d'être confirmée par une recherche sur l'industrie aéronautique. Pendant six mois, nous avons collecté de nombreuses données avant de les analyser. Les résultats nous ont surpris: ils entraient en contradiction avec notre hypothèse de départ. En effet, il est apparu que les équipes qui fonctionnaient le mieux étaient précisément celles qui commettaient le plus d'erreurs. J'avais beaucoup de mal à comprendre comment l'échec allait de pair avec le succès. J'ai alors imaginé qu'un autre facteur était probablement en jeu pour expliquer ce résultat déroutant. Mon hypothèse suivante a été celle-ci: et si les équipes performantes ne commettaient pas nécessairement plus de fautes mais qu'elles en parlaient davantage au lieu de les passer sous silence?»

Quelles conclusions en avez-vous tirées?

Amy Edmondson: «Pour confirmer cette intuition, nous avons mené des recherches supplémentaires en sondant un large spectre d'équipes. Certaines communiquaient de façon très ouverte, d'autres évoluaient dans un climat très autoritaire. Je me suis posé trois questions. Est-il possible de mesurer le climat interpersonnel? Si oui, arrive-t-il que des équipes d'une même organisation possèdent un climat interpersonnel différent? Et si c'est le cas, ces différences sont-elles liées à l'envie d'apprendre des individus et, ultimement, aux performances? Notre enquête a répondu positivement point par point à toutes ces questions.»

Liberté de parole

Comment définir la sécurité psychologique?

Amy Edmondson: «Il s'agit d'un climat interpersonnel particulier. L'individu a le sentiment qu'il peut parler librement à ses équipiers ou à son patron sans perdre la face, sans être considéré comme incompétent, sans être gêné. Cela n'a rien d'évident. Si nous ne sommes pas sûrs d'avoir agi correctement ou si nous doutons d'un acte posé par un collègue ou par notre patron, nous ne sommes pas enclins à nous exprimer spontanément sur le sujet. Beaucoup de choses sont en jeu: notre collaboration avec les autres, la perception qu'ils ont de notre expertise, notre égo qui risque d’en prendre un coup…»

Pourquoi une organisation devrait-elle faire attention à la sécurité psychologique?

Amy Edmondson: «D'abord pour améliorer ses performances. Il existe des preuves suffisantes de la relation positive qui existe entre la performance et l'engagement des collaborateurs. Surtout s'ils osent prendre la parole. Nous en arrivons ici à un effet collatéral bénéfique: la sécurité au travail augmente si personne n'a peur de parler de ses fautes éventuelles. Il est probable qu'en adoptant cette attitude ouverte on aurait pu éviter de nombreux accidents d'avion, des erreurs médicales, etc.»

Comment peut-on mesurer la valeur ajoutée de la sécurité psychologique?

Amy Edmondson: «Il reste compliqué de convaincre les managers de cette valeur ajoutée. Impossible, en effet, de calculer un retour sur investissement par rapport à un problème qui ne s'est pas produit. D'un autre côté, les entreprises investissent énormément dans le recrutement et la fidélisation de leurs talents. Mais ensuite, elles négligent de les exploiter correctement. Du coup, les salariés ont le sentiment de ne pas pouvoir exprimer leurs doutes, de ne pas pouvoir identifier les problèmes ni admettre leurs erreurs.»

Management intermédiaire

Quel rôle le leadership joue-t-il dans la création de cette sécurité psychologique?

Amy Edmondson: «Créer la culture adéquate fait partie des missions d'un leader. Et je ne fais aucune différence entre les PME et les multinationales. Les petites organisations ont autant de chances de développer une culture ouverte que d'entretenir une culture toxique. Les start-ups ont plutôt une culture ouverte, à cause de l'incertitude qui pèse sur leur survie. Les jeunes sociétés qui sont affligées d'un patron arrogant ne survivent généralement pas longtemps. Dans les grandes organisations, les cadres intermédiaires jouent un rôle crucial. Par exemple, le responsable d'une équipe locale, comme le chef des soins infirmiers dans un hôpital ou le manager d'un grand magasin. Ce sont eux qui ont la meilleure compréhension de ce qui se passe dans leur équipe. Les grands changements se produisent à ce niveau-là. Le siège central a tout intérêt à donner de l'autonomie à ce management intermédiaire pour qu'il dirige sa petite entreprise comme il l'entend. Dans ces conditions-là, l'approche, la vision et les aptitudes des cadres peuvent faire la différence. Par ailleurs, ce management intermédiaire aurait tort de ne pas se montrer suffisamment proactif ni entreprenant. Peut-être l'oublions-nous parfois et restons-nous paralysés à attendre les instructions d'en haut. Je recommande à tous les managers de voir en quoi ils peuvent avoir un impact et d'agir à leur niveau.»

La direction générale n'aurait alors aucun rôle à jouer?

Amy Edmondson: «Au contraire! Elle a la responsabilité de cultiver le bon style de leadership. En outre, elle doit montrer qu'elle valorise l'ouverture et qu'elle sait que ce sont les individus qui font la différence. Reconnaissons que les directeurs ont peut-être encore du chemin à faire. Plus on monte dans la hiérarchie et plus il devient difficile de remettre les choses en question. Il n’est pas facile de donner un feed-back à ses collègues quand on est aussi haut placé. Beaucoup ont peur de faire souffrir l'égo de leurs pairs ou de s'aventurer sur un terrain qui n'est pas le leur.»

Et qu'en est-il de ces cultures où l'ouverture n'est pas nécessairement une vertu, comme au Japon?

Amy Edmondson: «C’est vrai, dans la culture japonaise traditionnelle, il n'est pas bienvenu de contredire son patron. Cela veut dire que là-bas, il faut sans doute dépenser plus d'énergie pour s’affranchir de cette norme culturelle. Mais le sujet reste d'une pertinence évidente. Au Japon, une entreprise de logiciels ou un constructeur automobile redoutent autant les erreurs que leurs collègues occidentaux. Comme eux, ils ont soif d'améliorations continues et d'innovation, même s’il est plus difficile de discuter ouvertement des problèmes. Cela dit, Toyota a prouvé que c'était possible. L'entreprise travaille depuis des dizaines d'années sur la mise en place d'une culture dans laquelle il est admis de parler des erreurs commises. Elle sait depuis longtemps que les membres d'une équipe doivent pouvoir signaler un problème, condition indispensable pour atteindre la meilleure qualité. Toyota avait donc introduit le andon cord, un cordon qui courait tout au long de la ligne de production. Quand un ouvrier remarquait un problème potentiel, il pouvait arrêter toute la ligne et demander l'aide d'un chef d'équipe pour résoudre le problème. Le système, qui dans sa variante moderne est intégré à la méthode lean, donne aux opérateurs la responsabilité de la qualité de la production. Toyota ne serait jamais allé aussi loin sans une formation intensive au leadership, sans mettre au point des processus qui encouragent ce comportement et sans exprimer clairement ce que la direction attend de la base.»

Comment la GRH peut-elle contribuer à créer un climat de sécurité psychologique?

Amy Edmondson: «D'abord et avant tout, en investissant dans la formation et le coaching pour développer le leadership. L'objectif ultime est de convaincre les managers de la valeur ajoutée de la sécurité psychologique pour qu'ils puissent soutenir leurs équipiers et leur donner la liberté de s'exprimer. La GRH peut mettre en place des structures qui favorisent le partage des connaissances en toute confiance. C'est ce que fait Pixar, la compagnie de dessins animés, avec son programme Braintrust. Périodiquement, l'équipe regarde un film qui en est encore dans sa phase de développement. Les participants doivent commenter le projet et en pointer les faiblesses. Des règles strictes encadrent le feed-back pour que le processus reste constructif. Cette approche n'est pas la plus reposante mais, selon Pixar, elle seule permet de créer des films forts.»

Pensez-vous que la sécurité psychologique est un sujet qui devient plus populaire dans les organisations?

Amy Edmondson: «Je constate un basculement, oui. Chacun appellera le phénomène comme il le voudra mais il est clair qu'il s'invite dans les réflexions stratégiques. Je vois de plus en plus d'organisations qui adaptent leurs processus, qui prévoient des programmes de formation, etc. J'espère que cette attention portée à la sécurité psychologique ne sera pas passagère. Elle ne constitue pas un objectif en soi mais elle ouvre la voie vers une culture d'entreprise plus performante. Vous voulez donner un meilleur feed-back? Vous avez besoin de plus d'innovation? Voulez-vous prendre des décisions mieux réfléchies? La sécurité psychologique est une condition sine qua non

Le projet Google

Amy Edmondson planche depuis 17 ans déjà sur le thème de la sécurité psychologique. Un travail qui est longtemps resté plutôt académique. En 2016, il a attiré l'attention de la presse. «Ce coup de projecteur était dû à une étude lancée par Google et dirigée par Julia Rozovsky, chercheuse en sciences sociales», explique Amy Edmondson. «Dans son Project Aristotles(2015), elle a analysé les facteurs qui déterminent le succès d'une équipe. Elle a testé de nombreuses variables, comme le QI, mais rien ne semblait pouvoir prédire la performance. Jusqu'à ce qu'elle découvre la notion de sécurité psychologique dans la littérature scientifique. Il s'agissait de la recherche que j'avais menée en 1999. Finalement, l'équipe de Google a identifié cinq facteurs déterminants. Et la sécurité psychologique arrive en tête. Grâce à Google, le phénomène a acquis une grande notoriété. Je suis reconnaissante à Google et à Julia Rozovsky.

Amy Edmondson

Depuis 2013, son nom est repris dans la liste bisannuelle des 50 penseurs les plus influents (Thinkers50). En 2017, elle a reçu le Talent Award, l'Oscar du management.

Amy Edmondson a écrit:

  • The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (2018)
  • Extreme Teaming (2017)
  • Building the Future (2016)
  • Teaming to Innovate (2013)
  • Teaming: how organizations learn, innovate and compete in the knowledge economy (2012)

Des vidéos inspirantes à propos de la sécurité psychologique sont publiées sur le site www.leadingthoughts.com.

ID

Amy Edmondson

Fonction: Novartis Professor of Leadership, Harvard Business School