Souzanna Bandos, Actiris Souzanna Bandos, Actiris
Texte
François Weerts
Image
Frédéric Paulussen

Tous les moments comptent, de l'arrivée au départ

1 juillet 2019
L'employee journey s'inspire du marketing: ce n'est plus le produit qui au centre, mais le client. L'employé, donc.
Calqué sur l'idée de customer experience, le concept d'employee journey s'impose de plus en plus dans les organisations. Son principe est simple: le salarié devient le centre de toutes les attentions de la GRH tout au long de son parcours. Ce qui réclame beaucoup de communication, de temps et d'énergie. Mais le jeu en vaut la chandelle, selon les participants de notre table ronde.

«Le concept d'employee journey vient en droite ligne du marketing moderne», commence Raphaël Verpoorten (Cefora). «Le produit n'est plus central, c'est le client qui l'est devenu. Mieux, c'est l'expérience qu'il vit en consommant le produit ou en l’achetant qui doit être inoubliable. Parfaite jusque dans les moindres détails. Cette idée, la GRH l'a reprise à son compte. L'employé devient donc une sorte de client qu'il faut choyer, accompagner, soutenir…»
Comment expliquer ce glissement? Pour Benoît Caufriez (Acerta), le phénomène a pris de l'ampleur ces dix dernières années parce qu'il favorise la rétention en diminuant le turn-over et qu'il améliore le bien-être au travail. «Au fond, la pénurie de main-d'œuvre dans le marché du travail a été le moteur de l'employee journey.»
Une pénurie qui frappe à des degrés variés les organisations représentées autour de notre table ronde. Dans une entreprise comme Isabel, spécialisée dans les solutions financières et qui se présente comme la plus grande fintech de Belgique, ce problème est particulièrement aigu. «Nous employons beaucoup d'informaticiens dont on connaît la rareté», confirme Géraldine Valentini. «En outre, nous avons récemment diversifié nos activités pour devenir une organisation encore plus innovante. Ce qui n'a fait que multiplier les difficultés dans ce domaine.»
La situation est moins épineuse au Cefora. «La pénurie nous touche moins», reconnaît Raphaël Verpoorten. «Sauf pour les profils informatiques, bien sûr. Il est néanmoins essentiel d'engager la bonne personne à la bonne place… et au bon moment.» Le cas d’Actiris est différent. «Nous sommes une administration assez importante, qui emploie 1.500 personnes environ», précise Souzanna Bandos. «Et le service public réussit encore à attirer des candidats en nombre suffisant pour la plupart des profils. À l'exception notable des informaticiens…»

Premier contact

Mais concrètement, en quoi cette idée d'employee journey peut-elle aider les entreprises dans leurs recrutements? «Il s’agit avant tout de la marque d'employeur», répond Benoît Caufriez. «Pour attirer des candidats, l’organisation doit cultiver sa réputation, montrer qu'elle s'occupe correctement de ses travailleurs, futurs, actuels et passés. Travailleurs qui sont autant d’ambassadeurs.»
Encore faut-il se donner toutes les chances de conserver ces renforts si précieux. L’organisation doit donc soigner ses rapports avec eux dès le premier contact. «Après la signature du contrat, commence la délicate opération de l'intégration, de l'on-boarding», continue Benoît Caufriez. «Une étape d'autant plus cruciale qu'elle permet de diminuer radicalement les départs prématurés.» D'après une étude citée par Acerta (M. Laurano, Onboarding 2013. A New Look at New Hires), il semble en effet qu'un processus d'intégration soigneusement étudié donne en moyenne jusqu'à 91% de chances de conserver les nouvelles recrues. Sans programme, ces chances tombent à 30%.
«Cette étape est décisive», acquiesce Géraldine Valentini. «Nous avons conçu un programme de mentors pour que nos nouveaux collègues soient informés de ce que nous offrons et de ce que nous attendons d'eux. Dans chaque équipe, des volontaires aident les derniers arrivés, leur posent des questions pour s'assurer qu'ils se sentent à l'aise dans leur nouvelle fonction.»
Si tout le monde est conscient de la nécessité d’accueillir décemment les nouveaux collaborateurs, la chose n’est pas toujours simple. «Nous employons beaucoup de contractants indépendants», signale Géraldine Valentini. «Eux aussi, il faut les accueillir, les intégrer. Or, ces recrutements se déroulent souvent à très court terme, pour répondre à un besoin urgent. Et leur engagement échappe parfois au département RH. Pourtant, eux aussi doivent se sentir attendus.»

Tous les statuts

«L'employee journey ne peut se limiter à embellir le parcours des salariés proprement dits», confirme Raphaël Verpoorten. «Il y a bien d'autres personnes qui travaillent à long terme pour une organisation, avec des formes variées de contrats. Nous devons toutes les intégrer et les traiter comme nos salariés. Les employés ne sont pas seuls concernés, tous les collaborateurs le sont aussi.»

À une époque, Isabel donnait à ses contractants un badge distinctif pour circuler dans les bureaux. «Mais cette mesure a été abrogée parce qu'elle allait à l'encontre de notre volonté d'inclusion», précise Géraldine Valentini.
Pour Raphaël Verpoorten et Souzanna Bandos, le même raisonnement s'applique aux stagiaires et aux jeunes bénéficiant de conventions premier emploi qui, s'ils ne reviennent pas plus tard travailler dans l'entreprise, pourront au moins en diffuser une image positive. «Nous devons veiller à la qualité de leur expérience chez nous», affirme Souzanna Bandos.

Talents ou compétences?

Benoît Caufriez insiste sur une chose: il faut faire attention dès le départ aux profils que l'on recrute. «Pour que l'expérience des salariés soit optimale, il faut déployer le concept d'employee journey à long terme. Et donc embaucher des candidats qui auront une bonne chance de rester longtemps dans l'organisation. Pour ce faire, l'idéal est de recruter à la fois sur les talents et sur les compétences. Le cocktail exemplaire étant une moitié des uns et une moitié des autres.» Mais pourquoi cette précision? «Pour résumer, les talents, c'est ce qui motive l'individu. Si les compétences sont le critère exclusif de recrutement, il est fort probable que l'individu ira voir ailleurs assez vite. Rien ne dit qu'il trouvera encore suffisamment de défis dans cette organisation-là pour continuer à développer son bagage technique.»
Souzanna Bandos est assez d'accord. «Il faut faire très attention à cette dimension des talents. Nous ne devons pas seulement permettre à nos collaborateurs d'améliorer leurs compétences mais tenir compte aussi de leurs aspirations et de leur développement personnel. Les valeurs permettent sans doute d'intégrer cette préoccupation dans le processus.»
«Pour nous, le cas est un peu différent», fait remarquer Géraldine Valentini. «Nous avons besoin de spécialistes, de personnes qui ont un bagage technique et une certaine expérience. Les compétences sont donc essentielles. Ce qui ne nous empêche pas de faire attention à d'autres qualités aussi. La capacité à gérer le changement. Ou les qualités relationnelles sont essentielles dans les métiers techniques aussi.»

Le tout premier jour

Que la pénurie soit aiguë ou moins criante, Actiris met un point d’honneur à bien accueillir ses renforts. Cela dit, ici, les recrutements sont soumis à des règles très strictes pour garantir l'absence de discrimination de quelque nature. «La contrepartie, c'est que nous ne pouvons pas agir avec la souplesse du secteur privé», reconnaît Souzanna Bandos. «Cela dit, nous voulons désormais créer du lien, intéresser les candidats tout au long de la procédure, leur faire comprendre que nous faisons attention à eux, qu’ils nous intéressent. J'avoue que cela représente un changement relativement récent. Ainsi, il arrivait qu'un nouvel engagé signe son contrat lors de son premier jour de travail. Était-il sûr d'être attendu? Cela témoignait d'une grande confiance de sa part! En fait, nous ne nous étions pas posé suffisamment la question de l'accueil. Depuis, nous avons organisé des séminaires RH avec le terrain pour voir ce que nous pouvons faire dans ce domaine. Nous avons dès lors revu notre journée d’accueil et réfléchissons sur notre processus d’on-boarding.»
«L'accueil du premier jour est déterminant», ajoute Benoît Caufriez. «Le nouveau doit avoir une place bien à lui, un badge, une voiture, une carte carburant ou un téléphone le cas échéant, un poste de travail parfaitement fonctionnel… Dans le cas contraire, imaginez l'image d'impréparation, de non-professionnalisme, que l'organisation renvoie!» Géraldine Valentini insiste sur ce point: «L'objectif est bien de donner une bonne image et de procurer au nouveau tous les outils dont il a besoin mais également de le présenter aux personnes clés afin qu’il puisse s’intégrer le plus rapidement possible. Une expérience candidat positive cultive l'engagement des collaborateurs qui intègrent notre entreprise et permet de développer une attitude positive à l'égard de notre organisation, voire d'en devenir des ambassadeurs dès le premier jour.»
Ce premier jour se prépare bien en amont. «Oui», admet volontiers Souzanna Bandos, «il n'est pas simple de créer un effet d'enthousiasme, d'émerveillement, dès le premier jour. Pour notre part, nous devons nous dégager de l'image d'une administration bureaucratique. De toute façon, il faut aussi pousser l'effort plus loin pour que chacun continue à se sentir spécial.»
Le voyage du salarié ne s’arrête forcément pas à son entrée en fonction. Benoît Caufriez: «Il faut chercher la rétention, tout l'objectif est là.»

Ligne du temps

«Pour être au plus proche de la réalité de nos clients, nous avons mené une expérience fort intéressante», affirme Raphaël Verpoorten. «Dans le cadre de nos formations, nous avons réuni douze responsables RH francophones et douze néerlandophones pour travailler sur l'employee journey. Ensemble, nous avons réalisé une ligne du temps pour identifier tous les moments cruciaux de la relation entre une entreprise et son salarié. Et nous avons tenté de déterminer l’écart entre l’importance accordée par un collaborateur à chacune de ces étapes et sa satisfaction. Cet exercice de réflexion nous a permis de définir toute une série d'actions à entreprendre pour augmenter la satisfaction du personnel.» La leçon de cet exercice? «L'employee journey est avant tout une expérience individuelle. Le tout est de la transformer pour en faire une expérience collective. Il faut passer de l'une à l'autre afin de créer une vraie valeur.»
L’accompagnement des salariés tout au long de leur parcours dans l’entreprise est à cet égard décisif. «Je connais des entreprises qui, pour certains profils, prévoient un coach interne dès l'entrée en fonction. Coach qui suivra le salarié tout au long de sa carrière. Impossible de faire mieux! Mais cette approche se prépare et nécessite une formation et un suivi de ces coachs internes», raconte Géraldine Valentini. La DRH d'Isabel recommande également de s’appuyer sur les valeurs de l’organisation. «Chez nous, elles sont la clé de l'employee journey», dit-elle. «90 ambassadeurs internes se sont désignés pour nous aider à décrire nos valeurs et à les traduire dans l’employee journey.»

Avantages

Il y a bien sûr la question des avantages divers qui sont proposés aux salariés. Embellissent-ils l'employee journey? Benoît Caufriez: «Les plans cafétéria ont un effet très net sur la satisfaction des travailleurs. En donnant à chacun la liberté de choix, ils augmentent sérieusement la motivation. Sachant bien sûr que le salaire seul n'est pas un facteur de rétention des plus efficaces.»
S’y ajoutent de petites attentions. «Pour rendre plus agréable l'expérience que vivent nos collaborateurs, nous faisons attention à l'équilibre entre la vie privée et le travail», continue Raphaël Verpoorten. «Ainsi, nous essayons au maximum de ne pas organiser de réunion avant 10h ni après 16h30.»
«Pour notre part, nous sommes passés depuis quelques années au télétravail et au travail par objectifs», ajoute Souzanna Bandos. «Ce fut une petite révolution, nous venons d'un environnement où la pointeuse organisait les journées. Il faut un accompagnement sérieux, des salariés comme des managers. Il est aussi nécessaire de bien communiquer: certaines fonctions ne peuvent être exercées à distance, ce qui crée des frustrations.»
«Le télétravail est certainement une manière d'améliorer l'expérience des individus», reconnaît Raphaël Verpoorten. «Mais attention à remettre le collectif au centre!»
Souzanna Bandos a un regret: «Nous offrons de nombreux avantages à nos collaborateurs, comme le télétravail ou notre localisation centrale à Bruxelles dans un bâtiment moderne. Mais nous n'en parlons pas assez. Nous ne travaillons pas suffisamment sur notre marque d'employeur.»

Du ressort de la GRH ou du terrain?

Géraldine Valentini s’interroge. «L'un des bénéfices de l'employee journey est d'augmenter le niveau d'engagement. Nous pensons être sur la bonne voie mais à elle seule, une équipe RH ne peut rien accomplir. Pourquoi? Parce que c'est l'affaire de tous. Pour que l'employee journey ait un impact sur l'engagement, il doit être également porté par le management et le middle management. En réalité, ce souci de l'engagement du personnel n'est pas le métier exclusif des ressources humaines. C'est celui de tous les people managers, voire de tous les collaborateurs! C’est ensemble que nous pouvons avoir un impact positif sur l’organisation. Cela dit, je reconnais que nous devons aussi faire très attention au poids des responsabilités que nous faisons peser sur les épaules des managers.»

«Tout-à-fait d'accord», ajoute Souzanna Bandos. «La GRH est là pour créer le cadre, les managers ont la main!» C'est tellement vrai pour Actiris que les managers y font partie intégrante de la communauté RH. «Nous nous dirigeons vers un management participatif. La commande et le contrôle appartiennent au passé!»
Par ailleurs, dans les interactions entre l'employé et l'organisation, la fonction RH doit faire le tri entre ce qui est de son ressort ou non. «La GRH n'est pas la seule à devoir agir pour préserver la satisfaction des employés», ajoute Raphaël Verpoorten. «Elle doit être le moteur de cette transformation en développant des cadres et en améliorant ses processus de base pour permettre à chaque collaborateur et à chaque manager de donner le meilleur d'eux-mêmes.»

Et la sortie?

«Pour lutter contre la pénurie, il ne suffit pas de faire porter ses efforts sur le recrutement, la rétention ou l'employee journey», assure Benoît Caufriez. «Il ne faut pas oublier les recrutements boomerang. Je veux parler de ces anciens salariés qui reviennent poser leur candidature dans leur organisation d'origine. C'est une source précieuse de talents.» Géraldine Valentini le confirme: «Les entretiens de sortie ont toute leur importance. Ils permettent de vérifier ce qui n'a pas correctement fonctionné le cas échéant dans l'entreprise. Quant aux recrutements boomerang, dans notre secteur, ils sont d'un intérêt certain. Après avoir été au bout de ses défis chez nous, un informaticien peut aller enrichir son expérience et ses compétences ailleurs. Et nous revenir encore plus talentueux. Mais il faut convaincre les managers de l'intérêt de cette démarche.»
Souzanna Bandos: «Quand la relation s'achève, il faut oser dire à la personne qui s'en va qu'elle reste la bienvenue. Si elle veut revenir après avoir enrichi son expérience, nous l'accueillerons à bras ouverts!»

En conclusion, la vague de l'employee journey serait-elle un effet de mode? Raphaël Verpoorten ne le croit pas. «L'avenir le dira, bien sûr. Mais je crois que cette attention portée aux employés est bien vivante aujourd'hui. Elle traduit aussi la volonté de mettre l’individu au centre du collectif.» Ce qui n'est pas mal venu à un moment où les burn-outs se multiplient.

Souzanna Bandos, Géraldine Valentini, Benoît Caufriez et Raphaël Verpoorten Dgad: Souzanna Bandos, Géraldine Valentini, Benoît Caufriez et Raphaël Verpoorten