Thierry De Grieze Thierry De Grieze, DRH de BMT Aerospace
Texte
Dirk Van Thuyne
Image
Wouter Van Vaerenbergh

Trois sites, trois cultures… Et un seul groupe?

3 juin 2019
Le cadre légal coince les travailleurs dans un carcan: ils sont soit fonctionnaires, salariés ou indépendants. Point.
Il y a près de deux ans, Thierry De Grieze est entré chez BMT Aerospace au poste de directeur des ressources humaines. Cette entreprise familiale belge est spécialisée dans la production d'éléments pour le secteur aérospatial. Elle possède des sites à Oostkamp, aux États-Unis et en Roumanie. Des sites dont Thierry De Grieze veut harmoniser le fonctionnement.

Comment êtes-vous arrivé chez BMT Aerospace?

Thierry De Grieze: «Je suis psychologue des organisations et ma première expérience professionnelle s'est déroulée chez De Witte & Morel, Hudson aujourd'hui. Jeune responsable RH, je suis entré ensuite chez Cebeo, un grossiste en matériel électrique et électrotechnique. Je voulais me frotter à un environnement industriel, raison pour laquelle je me suis orienté vers Beaulieu International Group. Puis j'ai eu envie de faire mes preuves dans une entreprise internationale. J'ai choisi IGW à Oostkamp, un fabricant de boîtes de vitesse, qui a repris très vite un concurrent, la société VCST. J'ai préparé l'intégration puis on m'a proposé de devenir DRH d'une société sœur de ce groupe, BMT Aerospace. L'entreprise avait trois filiales qui opéraient de façon très indépendante. L'objectif était d'organiser leur collaboration en créant une nouvelle couche de management que nous avons appelée l'équipe du leadership.»

N'était-ce pas alourdir la structure?

Thierry De Grieze: «Elle reste simple et flexible, avec des lignes de communication courtes. Nous utilisons par exemple WhatsApp pour nous contacter rapidement. C'est indispensable dans un marché qui évolue en permanence. Nous ne sommes pas un supertanker mais une flotte de vedettes rapides et flexibles, capables de prendre initiatives. Toujours en concertation avec l'équipe de direction, bien sûr.»

BMT Aerospace possède des filiales à Oostkamp, en Roumanie et aux États-Unis. Comment se déroulent les synergies?
Thierry De Grieze: «Avec près de 300 personnes, le site de Roumanie est le plus grand. Aux États-Unis, nous employons 207 personnes et 117 à Oostkamp. Chaque site a sa spécialisation. Les trois filiales opèrent de façon assez indépendante les unes des autres. À Oostkamp, nous fabriquons surtout des mécanismes d'engrenages pour les parties avant et arrière d'ailes d'avion. Nos collègues américains s'occupent d'engrenages et de pièces mécaniques pour les moteurs et les transmissions d'avions et d'hélicoptères. Ils sont aussi les seuls dans le groupe à travailler dans le marché de l'aéronautique militaire. Grâce à la création de l'équipe de leadership, nous voulons harmoniser le fonctionnement de ces trois entités. Nous étudions par exemple les meilleures pratiques dans les trois pays pour standardiser les procédures.»

Fideliser et trouver des talents

Ces développements auront-ils un impact sur le site d'Oostkamp?

Thierry De Grieze: «Je sais qu'il y a une certaine inquiétude. Harmoniser le fonctionnement de nos filiales peut avoir une influence sur l'endroit où nous fabriquons tel ou tel produit. Il faudra peut-être redessiner notre organisation. Notre site d'Oostkamp reste un pilier important. Sur le plan technologique, notre installation belge est au plus haut niveau. Ce que démontre le Factory of the Future Award que nous avons reçu récemment. Nous continuons à investir dans l'innovation. Notre parc de machines a été construit sur mesure et est à la pointe de la technologie. Mais la composante humaine reste cruciale.»

Les techniciens compétents sont très demandés dans le marché du travail. Comment réussissez-vous à les fidéliser?

Thierry De Grieze: «BMT Aerospace est une entreprise belge qui opère dans le secteur international de l'aéronautique, ce qui est évidemment un atout. Nous faisons très attention au planning des successions. Nous avons lancé récemment un programme interne qui répertorie les talents de tous nos collaborateurs. Nous misons beaucoup sur les formations pour les accompagner dans leur développement et leur permettre de se perfectionner. Ce qui est intéressant pour les deux parties. Les salariés obtiennent une plus grande variation dans leur travail grâce aux nouvelles compétences qu'ils acquièrent et leur valeur sur le marché augmente. De notre côté, nous pouvons compter sur des travailleurs plus polyvalents et plus flexibles. Cet exercice réclame cependant une approche personnalisée. Il faut être capable de s'apercevoir que quelqu'un ne se sent pas bien dans le travail en équipe mais pourrait se révéler un mentor exceptionnel.»

Est-il difficile de recruter de nouveaux collaborateurs?

Thierry De Grieze: «En Roumanie, aux États-Unis et en Belgique, nous opérons dans une région où le taux de chômage est inférieur à 4%. Nous rencontrons donc partout les mêmes difficultés. Comme nous travaillons dans un secteur B2B, nous sommes peu connus par le grand public. Nous avons tout de même quelques atouts. Le secteur est innovant et attractif. Je constate que les candidats accordent toujours plus d'importance au fait de s'engager dans une entreprise qui possède une vision à long terme. Ici, à Oostkamp, certaines personnes travaillent depuis très longtemps pour nous. Dans nos deux autres filiales, notre taux de rétention est supérieur à la moyenne du marché et nous en sommes très fiers.»

Evaluation ou fonctionnement?

Comment évaluez-vous vos salariés? Le faites-vous toujours d'une manière standardisée?

Thierry De Grieze: «Ce n'est pas le cas aujourd'hui. Chaque site a sa politique. Je n'aime d'ailleurs pas le terme d'entretien d'évaluation, parce qu'il sous-entend l'idée d'un dialogue à sens unique. Je préfère parler d'entretiens de fonctionnement. J'attends des managers locaux qu'ils rencontrent au moins une fois par an chacun de leurs salariés. Lors de cette conversation, les deux parties doivent pouvoir exprimer leurs attentes.»

Quels canaux de recrutement utilisez-vous?

Thierry De Grieze: «Nous coopérons avec les institutions d'enseignement de la région en proposant notamment des stages. Nous participons avec plaisir au Company Tour d'Agoria. Les étudiants peuvent venir découvrir l'envers du décor dans notre usine. Randstad Young Talents est une initiative équivalente. Mais le canal le plus puissant, en termes de qualité et de quantité, reste le réseau personnel de nos collaborateurs. Ils sont les meilleurs ambassadeurs de notre entreprise.»

Quelles sont les priorités de votre politique des ressources humaines?

Thierry De Grieze: «Je parle volontiers des 3 C: capacity, clarity et capability. Ces dernières années, nous avons connu une forte croissance et nous avons beaucoup investi dans la capacité. Il s'agit d'attirer de nouveaux collaborateurs mais en même temps, de vérifier que chacun sait ce que l'on attend de lui. Par clarté, je pense à la transparence du management. Nos politiques et nos rémunérations respectent-elles la législation? Notre GRH s'appuie aussi de plus en plus sur les données. Nous prenons nos décisions sur la base de chiffres, de KPI. La capabilité concerne la mesure et le contrôle de prestations. La question cruciale et de savoir si nous employons nos talents de la bonne manière.»

Relations sociales

Avez-vous une politique par rapport aux médias sociaux?

Thierry De Grieze: «Pas vraiment. Nous surveillons au cas par cas ce qui est publié sur nous. Je pense par exemple à Glassdoor, un site qui évalue les employeurs, comme Tripadvisor le fait pour les restaurants et les hôtels. Les salariés peuvent y faire part de leur expérience dans leur entreprise. Ce qui est parfois frustrant. Nous adoptons une communication ouverte et transparente avec tous nos collaborateurs, pas seulement avec les partenaires syndicaux, mais aussi avec tous nos salariés qui ne sont pas membres d'un syndicat.»

Comment se passent les relations sociales dans les différentes filiales?

Thierry De Grieze: «Aux États-Unis, il n'y a pas de représentation syndicale et en Roumanie nous avons un organe de concertation maison. En Belgique bien sûr, la concertation sociale est organisée très strictement.»

Pensez-vous que la concertation sociale telle qu'elle se déroule aujourd'hui en Belgique est encore d'actualité?

Thierry De Grieze: «Notre cadre légal est fort complexe. N'oublions pas que toutes les parties ont intérêt à travailler ensemble pour assurer le succès de l'entreprise. Nous ne voulons pas nous engager dans la voie d'une opposition frontale. Quant au législateur, peut-être ne devrait pas imposer de tout retranscrire dans une CCT pour laisser plus de marge de manœuvre à la concertation locale. Je regrette encore que le cadre légal laisse peu de flexibilité aux travailleurs qui sont coincés dans un carcan: ils sont soit fonctionnaires, salariés ou indépendants. Cela freine la mobilité dans le marché du travail. Un travailleur plus âgé aura la tentation de préférer la sécurité et le confort d'un statut qu'il connaît bien. Certains talents sont perdus de cette manière.

Tout ce qu'il faut savoir sur BMT Aerospace

BMT est un groupe intégré verticalement qui occupe plus de 5.500 personnes et réalise un chiffre d'affaires de 600 millions d'euros. Ses racines remontent à 1882, année de naissance des Usines et Fonderies de Baume & Marpent. Un peu plus tard, l'entreprise a été cotée à la Bourse de Bruxelles. En 1981, elle fut rachetée par Seynaeve Metal Holding et par une société d'investissement flamande. C'est alors qu'elle fut rebaptisée pour devenir BMT.

Seynaeve Metal Holding était aussi l'actionnaire de référence d'Omco, un fabricant de moules pour l'industrie du verre à Aalter. Une fusion a été réalisée en 1984 entre BMT et Omco. Cette opération a donné le signal du départ à de nombreux rachats. Parmi eux, le plus important fut sans doute celui du fabricant d'engrenages et de boîtes de vitesses Watteeuw (Oostkamp).
En 2004, la famille Seynaeve a retiré BMT de la Bourse. Il s'en est suivi une restructuration: les activités aéronautiques ont été regroupées dans une division séparée, l'actuelle BMT Aerospace.
Aujourd'hui, le groupe repose sur deux piliers: le verre et les transmissions. BMT Aerospace fait partie de cette deuxième activité.