Ilse Van Belle Ilse Van Belle, DRH-director Fluvius
Texte
Jo Cobbaut
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Wouter Van Vaerenberg

Un clic et le salarié-client est servi

1 mai 2021
Nous allons mettre en service un module spécial dans SuccesFactors pour le feed-back permanent, mais l’état d’esprit est plus important que le système
Alors que Fluvius sort à peine de l'intégration formelle de trois entités en une seule nouvelle organisation, Ilse Van Belle prépare le chantier suivant. Après une concertation intense avec les syndicats sur les mesures d'encadrement de la fusion, la DRH travaille désormais sur une tâche moins tangible mais encore plus complexe: la mise en place d'une même culture pour tous.

Alors que Fluvius sort à peine de l'intégration formelle de trois entités en une seule nouvelle organisation, Ilse Van Belle prépare le chantier suivant. Après une concertation intense avec les syndicats sur les mesures d'encadrement de la fusion, la DRH travaille désormais sur une tâche moins tangible mais encore plus complexe: la mise en place d'une même culture pour tous.

Votre travail chez Fluvius est relativement éloigné de la fonction que vous occupiez chez Proximus où vous avez été employé pendant 24 ans, notamment comme Business Partner Director pour les départements techniques. Cela dit, Fluvius est aussi une entreprise de techniciens.

Ilse Van Belle: «C'est exact. De plus, chez mon employeur précédent, j'ai participé à plusieurs intégrations, en particulier celles de Belgacom, Proximus Mobile et Telindus. Avec là aussi, le problème de la création d'une culture. Chez Fluvius, mes responsabilités sont plus étendues. Il s'agit ici d'une organisation d'environ 5.500 personnes. Par ailleurs, je travaille désormais en relation directe avec le CEO. Une troisième nouveauté pour moi, c'est le secteur lui-même. Le monde de l'énergie est en pleine évolution. Comment allons-nous nous positionner et quel soutien la GRH peut-elle apporter? C'est passionnant.»

Quelles sont vos priorités de DRH?

Ilse Van Belle: «J'ai naturellement plusieurs priorités, mais il y en a une qui me tient le plus à cœur: en 2019, nous avons lancé un nouveau programme de leadership qui s'appuie clairement sur la confiance et l'autonomie. Depuis, nous travaillons aussi sur le soutien opérationnel de l'intégration des différentes entités. C'est complexe, nous connaissons treize statuts. Nous devons en tenir compte dans tout ce que nous décidons.»

Comme chez votre précédent employeur, Proximus, le personnel se répartit-il entre statutaires et contractuels?

Ilse Van Belle: «C'est le cas, nous avons donc un double agenda. L'unification de nos systèmesimplique le traitement des données des deux groupes de travailleurs. Nous avons ainsi évolué vers SuccesFactors pour la majeure partie de nos missions opérationnelles RH. Toutes les informations doivent être harmonisées pour les deux catégories. D'autres évolutions font partie de nos priorités, comme la gestion des formations (Learning Management System), le processus d'intégration et d'accueil, la gestion des compétences... Nous nous efforçons de mettre en place une expérience équivalente pour tous nos collaborateurs au sein de ces processus et de ces systèmes, tout en progressant au rythme de notre intégration. Ce n'est pas évident.»

Qu'en est-il du volet social?

Ilse Van Belle: «Le volet social est aussi un défi en soi. Nous discutons avec les organisations syndicales dans de nombreux organes de concertation, dans un état d'esprit constructif. Heureusement, car nous avons encore plusieurs dossiers sur la table qui sont liés à l'intégration. Cette intégration sera largement terminée fin 2022. Cela veut dire que les processus et les systèmes dans toutes les directions seront uniformisés le plus possible et là où c'est applicable.»

Avez-vous envisagé des retraites anticipées?

Ilse Van Belle: «Non, il n'y en aura pas. L'intégration des entités provoque des doublons et nous cherchons à optimaliser nos coûts. Fin 2024, nous compterons près de 600 travailleurs en moins par rapport à 2016, sur un total de 5.500 personnes aujourd'hui. Mais la plus grande partie de ces départs seront naturels. Cela dit, ils ne concerneront pas toujours des fonctions que l'entreprise veut alléger. Du coup, la réorientation et le soutien des travailleurs sont des priorités essentielles pour la GRH.»

Comment voulez-vous organiser cette réorientation?

Ilse Van Belle: «Le département des ressources humaines a créé un centre de mobilité des talents pour les travailleurs. Les managers qui doivent chercher une autre fonction pour les membres de leur équipe peuvent aussi s'y adresser. Un exemple parlant? Nos salariés qui relèvent les compteurs. Quand les compteurs intelligents seront déployés, nous aurons moins besoin de ces travailleurs. Dans le cadre de ces évolutions technologiques, nous intégrons aussi beaucoup mieux la gestion des compétences dans nos processus. Cette année, nous avons commencé par un nombre limité de cas concrets: nous cartographions les compétences que nous possédons aujourd'hui et celles dont nous aurons besoin demain. Nous pouvons alors réfléchir à ce que nous devons faire pour combler l'écart. Dans les différents départements, nous formulons les compétences clés actuelles et futures, comme l'orientation vers les clients, la maîtrise numérique, le leadership partagé, etc. À cause de la complexité croissante de notre environnement, nous devons chercher l'équilibre entre les travailleurs internes et externes. Quelles sont les compétences dont nous voulons disposer? Quelles sont les compétences qui évoluent vite et pour lesquelles nous allons plutôt nous adresser à l'extérieur?»

Qui dit culture, dit aussi leadership.

Ilse Van Belle: «Nous venons d'un modèle où le leadership variait dans les différentes entités. Nous nous dirigeons vers une culture du leadership partagé: nous donnons aux salariés plus d'autonomie et nous leur faisons davantage confiance. Cela suppose de travailler autrement. Une partie des règles actuelles privilégient les contraintes et la méfiance. Nous essayons maintenant d'encourager les leaders à avoir confiance dans les membres de leur équipe. Nous avons défini ce concept de leadership partagé avec nos managers seniors. Nous voulons que chaque responsable donne à ses collaborateurs l'autonomie et le pouvoir de décision nécessaires dans leur fonction, au départ d'un cadre stratégique et d'un éventail de tâches clés. La moindre décision ne doit pas nécessairement être approuvée à un niveau supérieur. Cette approche, nous voulons continuer à la déployer dans notre organisation.»

La pandémie ne facilite sans doute pas les choses?

Ilse Van Belle: «Le nouveau programme de leadership a commencé par une formation présentielle pour les seniors, mais à cause du confinement, nous avons dû emprunter la voie numérique. Depuis, nous avons commencé à déployer le programme dans les équipes. Nous avons des spécialistes de la gestion des talents qui sont prêts à donner des séminaires pour expliquer comment donner forme au leadership partagé via des méthodes concrètes et des exemples pratiques. Nous effectuons d'ailleurs des mesures dans les équipes qui le souhaitent pour voir où en est ce leadership partagé. Nous examinons comment le manager et son équipe expérimentent leur manière de travailler, ce qui les motive ou non. Notre outil d'analyse est construit autour des facteurs de motivation classiques que sont l'autonomie, la solidarité et la compétence. Nous avons donc une bonne vision de nos progrès dans ce domaine et de la volonté des équipes à travailler différemment. Cette nouvelle approche comprend bien sûr le travail à distance. Comme toutes les équipes ne sont pas parvenues au même stade, nous définissons les étapes à entreprendre en fonction de leur situation.»

Comme vous donnez beaucoup d'autonomie, le feed-back permanent est-il important?

Ilse Van Belle: «Nous nous dirigeons effectivement vers un feed-back continu. Nous allons mettre en service un module spécial dans SuccesFactors, mais l'état d'esprit est plus important que le système. Notre communication va souligner l'importance du feed-back, non seulement du responsable mais aussi des collègues. C'est essentiel pour les départements qui évoluent de plus en plus vers un travail par projet.»

Dans une organisation aussi grande que la vôtre, la GRH évolue-t-elle vers un environnement de services partagés?

Ilse Van Belle: «La plus grande opération de numérisation se déroule actuellement dans l'administration du personnel et dans certains services de back-office. Nous avons plusieurs applications pour les demandes de congés, les notes de frais, etc. Nous étudions aussi le potentiel des chatbots et de l'automatisation robotisée des processus (Robotic Process Automation). En définitive, nous voulons nous diriger vers une approche classique de la clientèle, basée sur le click, call, connect. Le salarié trouve l'essentiel de ses réponses en ligne. Si ce n'est pas le cas, il peut s'adresser à son manager, ensuite au service du personnel où il pourra rencontrer le gestionnaire de son dossier. À cet égard, le modèle que nous utilisons pour les clients externes doit nous inspirer dans notre approche envers nos clients internes.»

Comment la situation évoluera-t-elle chez Fluvius quand la pandémie sera sous contrôle?

Ilse Van Belle: «Nous nous allons probablement donner la possibilité de travailler chez soi jusqu'à quatre jours par semaine. Par principe, nous posons que les décisions des équipes ont la préséance sur les préférences individuelles. Nous plaidons pour que le manager élabore une charte avec ses collaborateurs. Même si nous pensons qu'une répartition équivalente entre le télétravail et la présence au bureau représente le meilleur équilibre, nous attendons de nos collaborateurs qu'ils travaillent au moins un jour par semaine dans l'entreprise. Ceci, pour conserver le lien avec le collectif et avec l'équipe. En même temps, nous pensons que nos salariés se rendront au bureau essentiellement pour des contacts et des entretiens. Même si certaines réunions courantes auront une forme numérique. Quoi qu'il en soit, c'est le choix de l'équipe qui primera. Nous évoluons donc vers des lieux de travail flexibles en diminuant le nombre de localisations fixes. Mais ceux qui le désirent seront toujours les bienvenus dans nos locaux. À cause de cette évolution dans nos façons de travailler ensemble, nous adaptons notre stratégie immobilière. Nous installons quatre hubs à Torhout, Melle, Hasselt et Malines pour les services de soutien et 12 sites régionaux pour les départements techniques.»

Pensez-vous que le personnel se lasse du télétravail?

Ilse Van Belle: «Je m'attends à un pic de retours au bureau après la crise. Mais je pense qu'après un temps, les choses se tasseront et que la présence dans l'entreprise évoluera quelque part entre un jour et cinq jours par semaine. Nos hubs et nos campus seront aménagés comme des lieux de rencontre. Nous pensons que peu de personnes reviendront travailler principalement au bureau. Nous offrons aussi beaucoup de flexibilité. Personne ne doit rester de 8 à 16 heures derrière son écran. Pour certaines interactions, nous estimons qu'une présence physique est indispensable: c'est le cas pour les dossiers complexes, les décisions stratégiques ou les contacts informels.»

Le travail à distance est appelé à être maintenu. Mais cette formule demande beaucoup d'énergie à la plupart des gens. Comment surveillez-vous le bien-être?

Ilse Van Belle: «Je me rends compte moi aussi que cela me demande plus d'énergie. Mais il y a aussi une certaine accoutumance. Même pour l'organisation des moments informels. Nous avons appris à organiser des pauses café virtuelles. Notre réception de Noël s'est déroulée de façon entièrement numérique. Chacun avait son snack et son verre et nous nous étions promis de ne pas parler de travail. Cela a très bien fonctionné. Tout au début, les salariés se sentaient obligés de rester tout le temps derrière leur écran. Aujourd'hui, ils prévoient de vraies pauses. Nous avons proposé plusieurs sessions en ligne pour les aider, notamment par rapport à leur bien-être mental. Nos managers ont reçu des informations complémentaires sur la manière d'impliquer leurs collaborateurs, de se renseigner sur l'humeur de quelqu'un… Nos coachs et nos assistantes sociales, qui normalement apportent leur soutien à nos chefs d'équipe, se sont aussi occupés de travailleurs individuels. Nous utilisons des fonctionnalités dans Teams pour augmenter la qualité des réunions. Le plus difficile à gérer, ce sont les réunions qui comprennent autant de participants virtuels que de personnes en présentiel. Cela dit, ce format est bon pour mener certaines formations et éviter les déplacements superflus. L'être humain finit par s'adapter. Avant le virus, notre politique prévoyait que nos salariés pouvaient travailler un jour par semaine à la maison. Après la pandémie, l'objectif sera d'être au moins un jour par semaine au bureau. Tout va très vite.»

Le département RH de Fluvius

Le département RH de Fluvius compte 190 personnes dans une structure classique.

  • Administration du personnel: 50 personnes.
  • Busines partners: 9 personnes.
  • Talent Management: 108 personnes dont: 71 dans le centre de formation, 16 pour le recrutement, 20 pour le développement des talents.
  • Relations du travail et rémunération: 14 personnes.
  • Office: gestionnaires et de processus et informaticiens: 5 personnes.

Fluvius, une entreprise de réseaux

:: Fluvius System Operator fonctionne comme une filiale opérationnelle pour ses actionnaires, c'est-à-dire les 11 gestionnaires de réseaux de distribution dont les 300 villes et communes flamandes sont actionnaires.

:: L'entreprise gère de multiples réseaux (publics) situés sur le domaine public pour atteindre les synergies maximales.

  • Énergie (électricité, gaz naturel et chaleur).
  • Éclairage public (rues, places, monuments).
  • Eau (eau potable et égouttage) avec la possibilité de différences régionales en fonction des opportunités.
  • Télécommunications (fibre, FTTH, FTTH/5G…), en association avec les opérateurs.
  • Conception et gestion de plateformes de données liées aux réseaux.
  • Aide apportée aux communes pour réduire leurs dépenses d'énergie.

:: 5.490 salariés.

:: 300 villes et communes desservies.

:: 7.500.000 points de connexion pour l'électricité, le gaz naturel, la télévision par câble, l'éclairage public, l'égouttage…

:: 230.000 kilomètres de conduites.

:: Chiffre d'affaires: 1,7 milliard d'euros.