Katia Gyselinck Katia Gyselinck, DRH d'Eneco Belgique
Texte
Gert Verlinden
Image
Wouter Van Vaerenberg

Une GRH plus durable, qui s'internationalise

1 juin 2021
Toutes nos voitures seront vertes en 2022.
La DRH d'Eneco, Katia Gyselinck, doit prendre en charge un millefeuille de missions: il faut rendre les opérations plus durables, s'occuper de l'internationalisation et développer la numérisation. Et ceci, dans le contexte d'une concurrence commerciale intense. «Nous voulons associer à nos projets des salariés qui ont une conscience sociétale forte. Ce qui reste un défi.»

La DRH d'Eneco, Katia Gyselinck, doit prendre en charge un millefeuille de missions: il faut rendre les opérations plus durables, s'occuper de l'internationalisation et développer la numérisation. Et ceci, dans le contexte d'une concurrence commerciale intense. «Nous voulons associer à nos projets des salariés qui ont une conscience sociétale forte. Ce qui reste un défi.»

Eneco Belgique se renouvelle. Après le rachat et l'intégration de son concurrent, Eni, ce fournisseur d'énergie prépare l'avenir. La collaboration stratégique et opérationnelle avec ses sociétés sœurs aux Pays-Bas et en Allemagne s'accélère. L'entreprise se profile désormais comme un producteur d'énergie verte, grâce au solaire et à l'éolien.

Centrales nucléaires, panneaux solaires, voitures électriques: l'énergie fait la une pratiquement tous les jours. Qu'est-ce que cela signifie pour votre stratégie RH?

Katia Gyselinck: «Les parcs éoliens en mer existent grâce à l'expertise et au savoir-faire de la Belgique. Le secteur des énergies renouvelables crée de nouveaux types d'emplois. Un exemple? Nous avons développé un centre de connaissances qui s'intéresse à la mobilité. Nos voitures à moteur thermique disparaissent et nous construisons une infrastructure de bornes de recharge. L'organisation Eneco va beaucoup changer dans les prochaines années. La GRH accompagne ce processus. Nous recherchons des collaborateurs tournés vers l'avenir et attirés par la nouveauté technique. Nous impliquons activement tous les membres de notre personnel dans le processus de changement pour mener à bien la transition énergétique. En parallèle, nous créons des effets d'échelle en mettant en place une stratégie RH internationale avec nos collègues allemands et néerlandais.»

La durabilité est un critère qui attire de plus en plus les candidats. Est-elle cependant compatible avec un contexte de croissance, de concurrence et de mondialisation?

Katia Gyselinck: «Je remarque que nous attirons des candidats et que nous conservons ceux qui nous rejoignent parce qu'ils s'identifient à notre projet durable. Ils sont flexibles, ambitieux, à l'avant-garde, ils donnent l'exemple et sont impliqués dans la société. L'Eneco Clean Beach Cupest une initiative que nos salariés soutiennent spontanément. Ils veulent rendre le monde meilleur mais surtout, ils veulent générer un impact concret. Comme nous sommes devant un changement énorme, il est important qu'ils s'approprient le sens que nous donnons à nos actions. C'est ainsi que nous les convaincrons d'adhérer au changement.

Nos employés ont une vision aiguë du monde de demain. La problématique du climat est au cœur de notre société. Le réchauffement de la planète ne laisse personne indifférent. Mais ils veulent agir. Ils génèrent des idées innovantes. Eneco grandit et les trois entreprises, en Belgique, aux Pays-Bas et en Allemagne, se donnent la main. Nous formons un vaste groupe commercial mais nous voulons conserver certains principes propres aux entités locales. Cette dualité provoque des tensions mais en cultivant la différence, nous obtiendrons une vraie valeur ajoutée pour le groupe et pour notre croissance.»

Comment conservez-vous ces caractéristiques locales dans un contexte d'internationalisation?

Katia Gyselinck: «Eneco Belgique était un petit acteur au niveau international. Depuis la reprise d'Eni, les choses ont changé. Toutes les parties du groupe s'écoutent activement, échangent les meilleures pratiques et incorporent les idées d'une manière pragmatique dans leur pays. Nous tenons compte des législations locales, par exemple en matière de télétravail pendant la pandémie. La proximité étroite avec nos clients (customer intimacy) est un pilier de notre stratégie internationale. Une approche qui se décline aussi en interne: nos salariés sont nos premiers clients. Nous avons porté nos valeurs au niveau supranational. Elles ont été formulées de façon collaborative, dans des séminaires internationaux auxquels ont participé des salariés volontaires. Nos trois valeurs globales? Drive the change, deliver the plan et make each other successful. Elles doivent nous aider à réaliser notre stratégie en brisant les silos entre les pays et les départements, en mobilisant toute la chaîne et en donnant la priorité à l'expérience des clients. Cette évolution se constate déjà dans la collaboration transnationale entre l'informatique, les finances, les opérations et la GRH. Les valeurs prennent une coloration locale. Ce qui nous permet de répondre aux spécificités de chaque pays.»

Vous avez commencé chez Eneco à la veille du premier confinement en mars 2020. Comment avez-vous imprimé votre marque alors que le travail à distance est obligatoire?

Katia Gyselinck: «Je suis nouvelle chez Eneco, mais c'est le cas de presque la moitié du comité de direction. J'ai ressenti immédiatement beaucoup de chaleur humaine, même virtuellement. Nous fonctionnons dans une structure matricielle, avec une approche globale. Avec le CEO et l'équipe, j'adapte la stratégie internationale dans l'organisation belge. Nous investissons beaucoup dans le développement du leadership pour les différents groupes cibles stratégiques. Afin de mettre en place des rapports basés sur la confiance, nous nouons le dialogue avec notre personnel sur ce que nous sommes, ce dont nous avons besoin, comment nous pouvons travailler ensemble et mieux communiquer. Nous nous encourageons les uns les autres pour aller plus loin.

L'équipe RH est un partenaire stratégique: je veux approfondir cette relation avec l'organisation. Nous faisons peser tout notre poids, nous soutenons, nous conseillons et nous sommes aussi à la barre de l'entreprise. Nous alignons la stratégie RH au niveau international et nous adaptons les processus et les procédures. Mon ambition est de transformer la GRH pour en faire un modèle de création de valeur pour toute l'organisation: nous agissons pour que les autres deviennent meilleurs.»

Donnez-vous la priorité à court terme au thème du bien-être?

Katia Gyselinck: «Pendant la pandémie, nous avons utilisé nos réseaux internes et nos plateformes pour partager les informations et rester au courant de ce qui se passait. Nos horaires de travail sont particulièrement flexibles et permettent de répondre aux besoins de chacun par rapport à leur vie privée. Nous prévoyons des chaises de bureau ergonomiques, du matériel informatique et tout le soutien nécessaire. Et nous faisons livrer à domicile des fleurs ou des paniers de fruits. La santé physique et mentale est fondamentale. Et il faut savoir prendre suffisamment de repos. Certains collègues ont organisé des quizz ou des sessions de yoga. Cette cohésion sociale nous a aidés, c'est sûr. Je ressens beaucoup d'empathie dans l'organisation. Nous avons mis en place une initiative sympathique: un tirage au sort détermine avec quel collègue inconnu vous allez prendre un café virtuel. Le management a réalisé des vlogspersonnels, nous nous sommes investis dans la formation numérique à distance et nous encourageons les responsables à assumer pleinement leur rôle de coach. Les cadres se soutiennent mutuellement et échangent leurs expériences.»

Les vélos de société sont-ils une partie essentielle de votre politique de santé?

Katia Gyselinck: «Nous nous efforçons de mieux respecter l'environnement dans nos bâtiments, nos voitures et donc, en utilisant des vélos. Cette évolution est dans l'ADN de l'entreprise, elle est intégrée dans notre stratégie de résultat. Les vélos de société en sont un bel exemple. Ils font partie du plan cafétéria dont chaque salarié peut bénéficier. En quelques années, nous avons observé un glissement dans les trajets entre le domicile et le travail: la voiture recule au profit du vélo. Avec nos partenaires sociaux, nous sommes plutôt critiques à l'égard du budget de mobilité. Le coronavirus est un catalyseur pour les modes de mobilité: une voiture est-elle vraiment indispensable? Puis-je combiner d'autres choix dans mon budget? Existe-t-il d'autres options intelligentes? Eneco est le régisseur d'énergie pour ses clients: charité bien ordonnée commence par soi-même. Notre ambition est de rendre plus respectueuses de l'environnement toutes nos voitures de société en 2022. Notre flotte ne compte plus qu'une dizaine de voitures qui roulent à l'essence ou au diesel. Vingt pour cent de nos véhicules sont entièrement électriques. Dans le même ordre d'idée, nous nous dirigeons vers des formes de travail hybrides. Nos bureaux restent attractifs grâce à notre bâtiment durable, à des salles de réunion inspirantes et à des espaces agréables pour les rencontres. L'ensemble est aménagé en utilisant des matériaux recyclables bien sûr.»

Votre dynamique nouvelle fonctionne-t-elle aussi dans la commission paritaire sectorielle dans laquelle les acteurs régulés siègent depuis toujours?

Katia Gyselinck: «Nos organes de concertation respectent une culture de la transparence. Du côté des employeurs, il y a de nombreux nouveaux acteurs. Dans la commission paritaire n° 326, les discussions sont donc assez intenses. Nous sommes un opérateur relativement petit à la table du secteur mais nous avons des ambitions et nous nous faisons entendre. La structure des rémunérations dans le secteur de l'énergie repose sur des barèmes réglementés, beaucoup plus élevés que ceux d'autres secteurs. L'avantage est une certaine cohérence, mais cela limite votre marge de manœuvre et vous ralentit. Alors que le dynamisme et la vitesse sont indispensables pour avancer dans cet environnement concurrentiel.»

Vous misez sur la numérisation pour faciliter votre croissance?

Katia Gyselinck: «Après le rachat et l'intégration d'Eni, notre priorité est allée aux systèmes business. Le département RH a soutenu cette étape. Nous en arrivons désormais à la phase où la GRH tire la carte de la durabilité et de la numérisation, avec l'internationalisation: nous consolidons nos processus internationaux et nous construisons une nouvelle plateforme. Nous avons choisi SuccessFactors de SAP, son déploiement est prévu cet été. Le développement de la plateforme internationale est commun. Là où c'est possible, nous harmonisons les outils et les opérations RH. C'est surtout dans le domaine des processus people qu'il y a beaucoup de potentiel à court terme. Comme le développement du leadership: nous souhaitons que les responsables assument au maximum leur rôle de coachs et de gestionnaires de talents. Nous misons aussi sur la conception de plans de carrière pour créer des opportunités de mobilité locale et internationale.»

L'équipe RH

Katia Gyselinck et son équipe fonctionnent dans une organisation matricielle internationale. Elle a structuré le département belge sous la forme de grappes pour que chacun soit prêt à implémenter les nouveaux systèmes et les nouvelles méthodes de travail. La structure compte quatre grappes.

  • HR Services: administration du personnel, gestion des rémunérations, pensions, relations sociales, gestion de la flotte et des bâtiments.
  • HR Business: 3 Business Partners qui ont chacun leur expertise se consacrent à la gestion des talents, au recrutement et au développement.
  • HR Analytics: planification des effectifs, gestion des données et conception des tableaux de bord.
  • HR Projects: harmonisation et optimalisation des processus, numérisations, préparation de la migration sur les nouvelles plateformes RH, etc.

ID

Katia Gyselinck

Fonction: DRH d'Eneco Belgique