Ruth Verlinden, Mielle Nichols Vlnr: Ruth Verlinden, Mielle Nichols
Texte
François Weerts
Image
Wouter van vaerenbergh

Une nouvelle culture de l'acier

1 février 2020
Pas question de se fixer des cibles inaccessibles. Pas question non plus de les imposer sans concertation
NLMK, le sidérurgiste russe qui a repris les activités de Duferco en Belgique, investit massivement dans notre pays. Des efforts qui visent les équipements techniques mais qui n'oublient pas l'être humain. Un vaste projet de changement culturel est d'ailleurs à l'œuvre dans le groupe. Visite du site de La Louvière.

NLMK, le sidérurgiste russe qui a repris les activités de Duferco en Belgique, investit massivement dans notre pays. Des efforts qui visent les équipements techniques mais qui n'oublient pas l'être humain. Un vaste projet de changement culturel est d'ailleurs à l'œuvre dans le groupe. Visite du site de La Louvière.

Les anciennes usines Boël de La Louvière, devenues Duferco, ont été reprises par le groupe sidérurgique russe NLMK partiellement en 2006 et totalement en 2011 (avec la contribution de la Sogepa, organisme de la Région wallonne). En 2013, le site a été soumis à une restructuration qui ne suffisait pas à elle seule à assurer la survie à long terme de l'usine: il fallait aussi améliorer l'efficience opérationnelle. «Cet objectif a été atteint dans les années suivantes», affirme Mielle Nichols, DRH de NLMK La Louvière. «Grâce à ce résultat, le groupe a pu prendre la décision d'investir 150 millions d'euros pour moderniser l'outil. Afin de préparer cet investissement, nous avons commencé par travailler sur la transformation de notre culture opérationnelle. Depuis un an environ, nous nous concentrons sur la place de l'être humain dans cette nouvelle culture.»

Vos priorités sont donc passées des équipements industriels aux hommes et aux femmes qui les opèrent?
Mielle Nichols: «Oui. Les investissements et la recherche d'une meilleure maîtrise de nos coûts étaient indispensables pour garantir notre pérennité. Mais nous devions nous intéresser aux personnes qui travaillent dans l'usine. Nous leur avons expliqué longuement pourquoi nous avions entrepris toutes ces actions visant à améliorer nos performances opérationnelles. Mais nous voulions aller plus loin et impliquer concrètement les travailleurs dans la bonne marche de l'usine.»

L'EXEMPLE RUSSE

Vous êtes-vous basés sur un modèle pour lancer ce projet?
Mielle Nichols: «Nous nous sommes inspirés de l'exemple de l'usine de Kaluga, en Russie, qui fait partie du groupe NLMK. Elle a mis en place un projet pilote pour instaurer un vrai dialogue entre les opérateurs et leur ligne hiérarchique. L'objectif est de rendre la communication beaucoup plus fluide pour augmenter l'implication des ouvriers. Ainsi, quand quelqu'un a une idée d'amélioration, il doit se sentir suffisamment à l'aise pour la proposer. Le vrai changement culturel est celui-ci: chacun doit être en mesure de s'exprimer. À Kaluga, le projet s'est révélé très fructueux: il a permis d'améliorer l'efficience opérationnelle et de réaliser des économies financières importantes. Toute la question était de savoir si ce projet pouvait être implanté en Belgique. L'usine de Kaluga est récente, elle a moins de vingt ans. Celle de La Louvière a une histoire beaucoup plus longue. Une visite approfondie en Russie a suffi à dissiper les craintes que l'on pouvait avoir. Malgré les différences historiques et culturelles, nous étions convaincus que ce projet pouvait parfaitement s'appliquer à La Louvière.»

Quelle a été la première étape de la mise en œuvre de votre programme?
Mielle Nichols: «Nous avons commencé par créer une équipe chargée du projet, composée de plusieurs personnes venant de tous les départements. Nous avons même loué des locaux spéciaux pour abriter ces forces de l'entreprise chargées de porter le projet chez nous. Des spécialistes russes et des experts externes sont venus renforcer ce petit groupe dont la durée d'existence était fixée à neuf mois environ. Au début, il n'a pas été simple de faire passer le message de la transformation culturelle. Il fallait faire comprendre ce que nous voulions faire.»

STIMULER LA PARTICIPATION

Comment vous y êtes-vous pris?
Ruth Verlinden (Change & Transformation Manager): «Nous avons consacré deux semaines à présenter toute l'opération. Nous avons organisé une quinzaine de sessions d'une heure et demie: l'équipe du projet s'est présentée à tous les membres du personnel, elle s'est adressée directement à chacun d'entre eux. Le message qu'il fallait transmettre? Nous devons apprendre à mieux travailler en équipe, nous devons être conscients que nous sommes tous responsables de notre rôle. Dans cette phase, il était capital de stimuler la participation de tout le monde, de tous les collègues.»
Mielle Nichols: «Nous avons ensuite soumis le personnel à une enquête approfondie. Nous voulions connaître leur sentiment par rapport à la manière dont la communication se réalise dans l'entreprise, comment la direction est perçue… L'un des résultats les plus clairs? La difficulté des relations entre les ouvriers et leurs supérieurs directs. À cet égard, il faut souligner une différence culturelle entre la Russie et La Louvière. Là-bas, un chef est légitime en raison de sa position. Chez nous, il doit mériter son titre.»
Ruth Verlinden: «Nous avons ensuite sélectionné un échantillon pour le soumettre à un interview en profondeur sur les valeurs qui vivent dans l'usine. Nous avons recueilli 1.500 citations émises par les membres du personnel à propos de leur vie dans l'entreprise. Il en est ressorti des critiques bien sûr mais aussi l'expression d'une grande fierté. Et surtout, la volonté de progresser. Ici, on veut vraiment préparer l’avenir. Pour parfaire ce diagnostic culturel, nous avons eu une série d'entretiens individuels. Tout ce processus a été mené par l'équipe de projet et a duré deux mois et demi.»

Quelles conclusions en avez-vous tirées?
Mielle Nichols: «Ces réflexions, ces critiques et ces points de vue transmis par le personnel nous ont permis d'identifier les grands axes du changement à mettre en œuvre. En réalité, nous n'avons pas eu d'énormes surprises. Sauf sur un point: l'intensité du manque de transparence dans la communication. Nous ne savions pas que cette carence était ressentie comme aussi forte. En conséquence, nous avons décidé de développer la communication, de la fluidifier et de la rendre cohérente.»

DES ENGAGEMENTS CLAIRS

Clarifier la communication, c'est une chose. Mais comment éviter d'en rester aux bonnes résolutions?
Mielle Nichols: «Nous avons démontré, je crois, que notre intention était sincère lorsque nous avons présenté les résultats de ces enquêtes dans des sessions miroir en toute transparence. Nous avons mis le message sur la table devant tout le monde, sans exception. Et nous l'avons traduit en plans d'action. Autrement dit, la direction a présenté ce qu'elle attendait de chaque membre de l'entreprise. Et pour contrebalancer cette demande, elle a pris des engagements clairs. La sécurité est un exemple. Nous voulons tous plus de sécurité, ce qui passe par la mise en place de règles qu'il faut respecter et par l'acquisition d'équipements adaptés. Autrement dit, la direction a des responsabilités, mais le personnel en a aussi. Et c'est en travaillant ensemble, en accomplissant chacun notre part du contrat que la sécurité peut progresser.»
Ruth Verlinden: «Toujours dans le domaine de la sécurité, nous n'avons pas voulu nous limiter à la dimension technique de la problématique. Ainsi, les installations ont été arrêtées pendant une journée afin d'organiser un Safety Day. Ce répit a été mis à profit pour monter des ateliers consacrés aux mesures à prendre afin d'améliorer la sécurité. Après cette journée, tout le monde a adopté une attitude beaucoup plus positive par rapport à la sécurité au travail. Ceci a bien montré que les gens s’accrochent aux changements et que l’approche marche.»
Mielle Nichols: «Tous les objectifs fixés par la direction, tous ces axes de changement, nous avons voulu qu'ils soient réalisables. Pas question de se fixer des cibles inaccessibles. Pas question non plus de les imposer sans concertation. Cette attitude a sans doute permis de convaincre les partenaires sociaux qui sont très actifs dans l'usine. Au départ, c'est vrai, les délégués syndicaux étaient plutôt froids. Mais nous avons impliqué les permanents de la FGTB et de la CSC dans la constitution de l'équipe chargée du projet. Aujourd'hui, le climat a évolué. Les organisations syndicales participent au suivi des engagements de la direction. Et dans le même temps, quand un salarié veut transmettre un message, elle peut le faire sans nécessairement passer par son délégué syndical. Je tiens cependant à insister sur une chose: les délégations syndicales conservent toute leur importance.»

TOUS ENSEMBLE EN FORMATION

Ces engagements ne réclament-ils pas une autre façon d'envisager le leadership?
Mielle Nichols: «C'est évident. Nous avons donc entrepris pendant six mois de former les responsables de tous niveaux, du brigadier au directeur de site. En mélangeant tout le monde, sans faire attention aux relations hiérarchiques. Notre intention était, encore une fois, de rapprocher les personnes, de créer des espaces d'échange. Les thèmes abordés? L'amélioration continue, la vision du leadership, le feed-back… En tout, nous avons prévu 9 modules de 4 heures. Prenons encore l'exemple de la sécurité pour comprendre notre démarche. La formation a abordé des questions plus théoriques mais elle s'est aussi attachée au développement d'un vrai dialogue dans cette matière. En effet, le feed-back est toujours délicat: il faut dire à un opérateur que son comportement était dangereux sans pour autant le heurter. C'est la condition pour que sa prise de conscience soit authentique et durable.»
Ruth Verlinden: «Nous avons couplé à ces formations des séances de coaching. Après chaque formation, nous avons accompagné les responsables sur le terrain pendant deux semaines. Il s'agissait de les aider et de les accompagner, pas de les contrôler, tout en étant confrontés aux réalités du terrain. En fait, beaucoup de ces responsables avaient peur de ne pas être à la hauteur. À nous, alors, de les aider à développer leurs qualités personnelles. En tout, l'entreprise a investi 3.000 heures de formation et 15.000 heures de coaching.»

A CHAQUE EQUIPE SON TABLEAU

Pour améliorer la communication, vous avez mis en place une technique particulière, la gestion visuelle. De quoi s'agit-il?
Ruth Verlinden: «La gestion visuelle repose sur des tableaux que chaque équipe complète au jour le jour. On y note les actions à entreprendre, on y attribue les responsabilités, on y fait part des priorités, on y signale les difficultés. Le tableau n'est pas réservé au responsable de l'équipe, chacun peut y ajouter ses informations. Du coup, les problèmes peuvent remonter facilement, plus facilement qu'auparavant. De même, le passage du relais entre les équipes dans l'usine s'effectue plus efficacement. Les arrivants disposent immédiatement de tous les renseignements nécessaires, les réunions de prise de poste sont plus vivantes, plus précises. Auparavant, les problèmes étaient identifiés mais pas nécessairement communiqués. Aujourd'hui, ces tableaux sont alimentés systématiquement mais sans que cela ne représente une charge de travail. Ils font partie de la vie quotidienne.»

Où en est ce projet de transformation culturelle aujourd'hui?
Mielle Nichols: «L'expérience était très enrichissante. Je relève un niveau d'implication impressionnant de la part du personnel. Au final, l'esprit collectif est devenu beaucoup plus puissant. Je pense que nous avons fait évoluer notre ADN pour conforter la pérennité de notre entreprise. Pour le groupe NLMK, c'est une réussite. Nous avons été le premier site hors Russie à mettre en place ce projet. Strasbourg a démarré, d'autres pays suivront cette année. Et nous déléguerons des membres de notre équipe de projet pour les accompagner.»

NLMK La Louvière

L'usine de NLMK à La Louvière (dont la création remonte à plus de 150 ans) emploie 450 personnes qui travaillent à feu continu depuis le mois de mars 2019. Elle produit des coils, c'est-à-dire des bobines de feuilles d'acier laminées à chaud pour la plupart. Il existe aussi un laminoir à froid. Les brames d'acier viennent de Russie. Les tôles en bobines sont alors directement livrées aux clients qui se recrutent avant tout dans les secteurs de la construction et de l'agriculture et un peu dans l'automobile. Certains coils sont acheminés dans une autre usine du groupe NLMK à Strasbourg pour y subir des traitements complémentaires (galvanisation ou prélaquage) mais aussi à NLMK Manage.
Le site de La Louvière abrite aussi des services centraux pour l'Europe et notamment un centre de R&D. Par ailleurs, le groupe NLMK emploie 55.000 personnes à travers le monde et 2.000 en Europe.

ID

Mielle Nichols
Fonction: DRH de NLMK La Louvière

Ruth Verlinden
Fonction: Change & Transformation Manager