Frédéric Demars Frédéric Demars, DRH d'ORES
Texte
Liliane Fanello
Image
Jan Locus

Vers une transition énergétique, technique et humaine

1 avril 2022
Les candidats doivent savoir qu’en venant travailler chez nous, ils s’engagent dans des actions qui visent à limiter l’impact sur le climat et à rendre le futur meilleur
Pour pouvoir engager les 250 nouveaux profils visés en 2022, la société ORES devra faire savoir qu’elle est bien autre chose qu’un logo apposé sur des camionnettes. Développer la marque d’employeur est l’un des grands défis de son DRH, Frédéric Demars. Mais ce n’est pas le seul. La transition énergétique annonce une transformation sans précédent des métiers et de la culture de la compagnie.

Pour pouvoir engager les 250 nouveaux profils visés en 2022, la société ORES devra faire savoir qu’elle est bien autre chose qu’un logo apposé sur des camionnettes. Développer la marque d’employeur est l’un des grands défis de son DRH, Frédéric Demars. Mais ce n’est pas le seul. La transition énergétique annonce une transformation sans précédent des métiers et de la culture de la compagnie.

ORES est l’entreprise qui exploite au quotidien, en Wallonie, près de 52.000 km de réseaux de distribution d’électricité et plus de 10.000 km en gaz naturel, ainsi que 460.000 points d’éclairage public. ORES s’est vu confier aussi d’autres missions de service public, comme l’entretien de l’éclairage public et l’encadrement social des consommateurs en difficulté.

Frédéric Demars est entré en fonction le 18 mai 2020: le temps suspendu du confinement ne tombait pas si mal. Le nouveau DRH a eu le temps de découvrir l’entreprise et de prendre la mesure des défis qui l’attendent. Les secteurs de l’électricité et du gaz sont en pleine transition. L’impact pour une entreprise comme ORES sera radical: pratiquement 100% des métiers techniques d’ORES vont évoluer. Il va falloir reconvertir, former, recruter, orienter, accompagner, motiver, rassurer… Une chose est sûre, la stratégie d’ORES aura besoin de sa direction RH pour réussir sa transformation.

Simplifier la vie des managers

Cela implique un changement de culture aussi pour la GRH. «Pour moi, le fil conducteur de la transformation se situe au niveau des managers», explique Frédéric Demars. «Nous devons absolument leur faciliter la vie au maximum. Or je constate que dans de nombreuses entreprises, la GRH veut que les managers accompagnent le changement sans être suffisamment à leur écoute et sans leur permettre de jouer pleinement leur rôle. Il leur faut des outils moins gourmands en temps pour pouvoir gérer à la fois le présent et le futur, et se concentrer sur ce qui a de la valeur ajoutée. Ils ne doivent plus perdre d’énergie à remplir des tableaux Excel, cocher des cases, ou à devoir essayer de maîtriser des outils ou des règles parfois complexes émanant du département RH. On attend trop d’eux en peu de temps.»

Deuxième changement à opérer: «Nous devons accompagner la transformation de l’entreprise dans une position plus proactive que réactive», souligne le DRH. «Je souhaiterais en effet qu’au niveau des ressources humaines, nous soyons en mesure d’identifier, dès le début d’un projet, l’ensemble des impacts RH que celui-ci pourra avoir. Cela nous permettra d’anticiper notamment en termes de formations et d’évolution des compétences, plutôt que d’être dans un mode réactif, où nous intervenons un peu en tant que pompier, ce qui est plus énergivore. La direction RH d’ORES a selon moi du pain sur la planche avant de pouvoir jouer ce rôle d’anticipation.»

Accompagner la transition énergétique

Depuis un moment déjà, ORES est engagée sur la voie de la transition énergétique. Ces dernières années, l’entreprise a par exemple raccordé sur ses réseaux plusieurs dizaines de milliers d’unités de production d’énergie d’origine renouvelable et décentralisée (panneaux photovoltaïques sur les toits des particuliers, éoliennes…). Cela change fondamentalement son rôle de gestionnaire de distribution et ses activités. «Pour réussir cette transformation et accompagner le changement, nous aurons donc besoin de l’appui des managers, et puis il faudra de nouvelles compétences», poursuit Frédéric Demars.

La question des talents est stratégique. ORES, qui compte quelque 2.400 collaborateurs, a besoin d’en engager 250 cette année. Parmi les profils recherchés: une vingtaine de profils IT, des profils d’ingénieurs spécialisés en électricité et en énergie, des acheteurs expérimentés, des spécialistes des données, et une cinquantaine de profils techniques pour ses métiers de raccordeurs et d’exploitants. «Or nous sommes dans un contexte de guerre des talents. Inutile de vous dire que les électriciens et les ingénieurs, autrement dit notre core business, font partie des métiers en pénurie. De plus, nous sommes dans un contexte de succession de générations. Nous devons donc nous donner toutes les chances pour attirer ces personnes et les former aux métiers spécifiques du gaz et de l’électricité et aux risques qui y sont liés. Pour ORES, le risque est critique.»

Les missions d’ORES sont menées sur un territoire étendu: 200 communes en Wallonie. L’activité opérationnelle est organisée en sept régions, au vu de la nécessaire proximité de l’entreprise avec le terrain. Chacune de celles-ci travaille dans une relative autonomie. «Le plus gros de la GRH est centralisé, mais la spécificité de cette organisation est qu’on couvre tout le territoire wallon et que les engagements sont généralement plutôt locaux. Par exemple, si on recrute un technicien en Wallonie picarde, on va rarement aller le chercher en province du Luxembourg. Ou bien, si nous avons un partenariat avec une école de Namur, nous savons très bien que les gens qui sortiront de cette école n’iront pas travailler à Mouscron. Cette implantation régionale complexifie tout de même un peu la donne. Et puis en Belgique, nous constatons qu’on ne bouge pas facilement, en comparaison avec la France par exemple. En revanche, la mobilité est plus acquise au niveau des cadres.»

Cette organisation entraîne aussi un besoin d’harmoniser et de clarifier les procédures. «ORES a une tradition RH assez orale. Nous devons mener un vrai travail pour mettre toutes les informations et les procédures à disposition de tous les collaborateurs de manière transparente. Les pratiques ne sont pas les mêmes partout pour le moment. Or quand les règles sont claires, elles diminuent le sentiment de traitement inégal.»

Un des premiers axes de la feuille de route du nouveau DRH est dès lors d’améliorer la marque d'employeur. «Nous voulons être l’employeur de choix des profils que nous recherchons. Pour cela nous voulons davantage mettre en avant nos atouts, qui ne sont pas nécessairement connus de ceux qui arrivent sur le marché de l’emploi.» Quels atouts? «Tout d’abord, ORES est un employeur stable. Nous proposons une rémunération attractive et nous accordons beaucoup d’importance à notre personnel. Et avant tous ces éléments plus individuels, l’argument que je mettrais en premier lieu est l’engagement sociétal d’ORES dans la transition énergétique et dans l’environnement. Les candidats doivent savoir qu’en venant travailler chez nous, ils s’engagent dans des actions qui visent à limiter l’impact sur le climat et à rendre le futur meilleur.»

Quête de sens

Pour Frédéric Demars, ceux qui pensent que cet argument sociétal parle surtout aux jeunes se trompent. «Quelque chose a changé depuis la crise sanitaire. Avant, on avait effectivement tendance à croire que les jeunes qui arrivent sur le marché de l’emploi sont plus sensibles à l’objectif sociétal de l’entreprise. Mais je constate que la pandémie a poussé d’autres catégories de personnes à se remettre en question. De plus en plus de gens s’interrogent sur le sens de leur vie, le sens de leur travail… Et mes collègues DRH d’autres entreprises disent constater la même chose. On voit ainsi des personnes prendre la décision de changer de carrière pour ces raisons-là. L’engagement sociétal n’est pas ou plus l’apanage des jeunes générations.»

Les missions stratégiques d’ORES lui confèrent donc un avantage sur ce terrain de l’attractivité. Et le DRH sent que c’est aussi un levier de fidélisation des équipes déjà en place. «Je pense que le rôle d’ORES dans la transition énergétique de la Wallonie fait aussi la fierté en interne. Il suffit de lire les messages postés sur le groupe Facebook d’ORES pour en être certain. Et c’est une force que nous devons rendre visible vers l’extérieur», affirme le DRH. Il se souvient par exemple que lors des inondations de juillet dernier, des équipes des régions non touchées ont spontanément donné un coup de main dans les régions touchées. «Cette initiative est venue du bas, sans que la direction donne des instructions. Nos équipes ont même aidé des sociétés autres que la nôtre pour pouvoir assurer le service public. Et ça, je pense que nous devons le dire. Notre engagement sociétal n’est pas du greenwashing, il vit en interne et est inscrit dans notre ADN!»

Plus d’humain, plus d’engagement

Cet engagement fait l’objet du deuxième axe de la feuille de route du DRH. «Il s’agit de travailler sur l’engagement et la performance de l’entreprise. Cela passera entre autres par le renforcement de la formation, dont nous voulons adapter et rationaliser le panel offert aux collaborateurs. Mais aussi en plaçant l’humain encore plus au centre de nos différentes actions.» ORES n’a jamais imaginé que des collaborateurs pourraient un jour vouloir quitter l’entreprise avant la fin de leur carrière. «Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Un collègue a par exemple décidé de quitter ses fonctions pour aller faire de l’élevage d’huîtres en Bretagne! Et ce genre de situation va arriver de plus en plus. Nous devons donc aux personnes plus d’autonomie, de sens et de plaisir dans leur travail.»

Un des souhaits de Frédéric Demars est de développer les réseaux internes et de multiplier les connexions entre les collaborateurs. L’entreprise est organisée de telle manière que certains groupes travaillent à différents endroits de l’entreprise sans jamais, ou peu, se rencontrer. «Nous voulons leur offrir des opportunités d’échanger.»

C’est d’ailleurs dans cet esprit qu’ORES a entrepris un vaste plan de réaménagement de ses bureaux. L’entreprise possède une trentaine de sites à travers la Wallonie. Le siège est un bel exemple: un tout nouveau bâtiment conçu pour stimuler les échanges, favoriser la collaboration et l’interactivité. Malheureusement, depuis son inauguration en novembre 2021, les collaborateurs d’ORES n’ont pas encore vraiment pu en profiter. «Si ce bâtiment avait été pensé après la crise sanitaire, on l’aurait sans doute conçu autrement. Nous n’avons encore jamais occupé le bâtiment tel qu’il a été prévu au départ», confie le DRH. «Il est censé pouvoir accueillir 600 personnes au quotidien. Avec le télétravail qui s’installe de manière structurelle, il est peu probable qu’on arrive à ce nombre. Nous allons devoir mener une réflexion à ce sujet.»

Aborder le changement avec les tripes

Revenons quelques instants sur l’accompagnement du changement. L’évolution inévitable des métiers génère de l’inconfort. Or Frédéric Demars constate que les personnes qui prennent les décisions impactant les métiers n’ont pas encore le réflexe d’anticiper les conséquences RH ni de prendre à leur juste valeur le ressenti et les résistances des personnes. «Généralement, on approche la question du changement avec le côté rationnel, technique, alors qu’il faut également prendre en compte les émotions et y aller un peu plus avec les tripes.»